خانه / کتابخانه / مقالات / نقش شهيدان در ترويج نهضت خدمت‌رساني

نقش شهيدان در ترويج نهضت خدمت‌رساني

نقش شهيدان در ترويج نهضت خدمت‌رساني (با رويكرد مديريتي)
با ارزشترين مايملك در نزد انسان جان او است. ديده شده فردي براي حفظ جان خود، از نزديكترين كسان و اشياء مانند فرزند و يا مال خويش مي‌گذرد.
شهيدان براي انجام خدمتي كه همانا حفظ كيان كشور و اسلام باشد، از جان خود گذشتند. حفظ كيان ايران و اسلام مفهومي كلي است كه اگرچه همه‌ي مردم از آن منتفع مي‌شوند، اما مادون آن هدف كلي، اعمال و رفتاري از آنها مشاهده شده است كه آن اعمال به عنوان هدفهاي رفتاري مي‌توانند الگوي ديگران باشند.
در اين نوشته، كوشش شده است برخي از رفتارها در قالب نظامي قرار گيرند تا بهتر و بيشتر بتوانند به خدمت‌رساني به مردم كمك كنند و آن همانا مديريت است. زيرا، مديران افزون بر اينكه منابع مالي كلان يا بالنسبه كلان در اختيار دارند، از منابع انساني شايان توجهي بهره‌ورند، كه با اين دو گزينه و به اصطلاح با دستان پر، بهتر و بيشتر از ديگران قادرند به مردم خدمت كنند. بديهي است با بهره‌گيري از رفتار اسوه‌هايي كه خود مديريت سازمانهايي را عهده‌دار بوده‌اند.

نقش شهيدان در ترويج نهضت خدمت‌رساني (با رويكرد مديريتي)

مقدمه
با ارزشترين مايملك در نزد انسان جان او است. ديده شده فردي براي حفظ جان خود، از نزديكترين كسان و اشياء مانند فرزند و يا مال خويش مي‌گذرد.
شهيدان براي انجام خدمتي كه همانا حفظ كيان كشور و اسلام باشد، از جان خود گذشتند. حفظ كيان ايران و اسلام مفهومي كلي است كه اگرچه همه‌ي مردم از آن منتفع مي‌شوند، اما مادون آن هدف كلي، اعمال و رفتاري از آنها مشاهده شده است كه آن اعمال به عنوان هدفهاي رفتاري مي‌توانند الگوي ديگران باشند.
در اين نوشته، كوشش شده است برخي از رفتارها در قالب نظامي قرار گيرند تا بهتر و بيشتر بتوانند به خدمت‌رساني به مردم كمك كنند و آن همانا مديريت است. زيرا، مديران افزون بر اينكه منابع مالي كلان يا بالنسبه كلان در اختيار دارند، از منابع انساني شايان توجهي بهره‌ورند، كه با اين دو گزينه و به اصطلاح با دستان پر، بهتر و بيشتر از ديگران قادرند به مردم خدمت كنند. بديهي است با بهره‌گيري از رفتار اسوه‌هايي كه خود مديريت سازمانهايي را عهده‌دار بوده‌اند، اين خدمت مؤثرتر خواهد بود.
براي اين مقصود، نخست سيره‌ي شهداي بزرگوار را كه در مديريت اعمال شده و يا تأثير داشته است بيان كرده‌ايم و سپس با بهره‌گيري از اصول مديريت و وظايف اصلي مدير تطبيق داده شده است. كوشش شده است كه مقاله افزون بر بيان علمي مسئله، جنبه كاربردي نيز داشته باشد.

 

وظايف اصلي مدير:
بنا به طبقه‌بندي گيوليگ۱ وظايف اصلي مدير عبارتند از:
۱٫ برنامه‌ريزي
ـ »وقتي با بچه‌هاي ارتشي جلسه مي‌گذاشتيم، حسن باقري بلند مي‌شد و درباره‌ي عمليات توضيح مي‌داد. او همه‌ي جوانب را در نظر مي‌گرفت و تمام مسائل را بخوبي جا مي‌انداخت و به آنها مي‌فهماند، به طوري كه بعضي از برادران ارتشي تعجب كرده بودند و مي‌گفتند: »باقري خيلي بااستعداد است و خوب طرح‌ريزي و برنامه‌ريزي مي‌كند!«۲
ـ »برنامه‌ريزي (Planning): شامل پيش‌بيني عمليات آتي و تعيين طرق اجراي آن به منظور تأمين هدفهاي سازمان«۳

۲٫
سازماندهي
ـ »تشكيل تيپ محمد رسول‌الله(ص) در كمتر از بيست روز، از موفقيتهاي عمده‌ي سپاه پاسداران انقلاب اسلامي در جذب نيروهاي مردمي بود.
در اين مدت كليه‌ي نيروها سازماندهي شدند. جايگاه سازماندهي هر يك از افراد مشخص و دسته‌بندي لازم صورت گرفت. بدين ترتيب، تيپ تازه تأسيس محمد رسول‌الله(ص) كمي پيش از شروع عمليات بزرگ فتح‌المبين با آمادگي كامل به تيپ‌هاي ۱۴ امام حسين(ع) كربلا و نجف اشرف پيوست و اين سه تيپ نخستين لشكر سپاه را تشكيل دادند.
پس از راه‌اندازي گردانها، بي‌درنگ كار آموزش، مانور نظامي، دوره‌هاي محدود و مخصوص فرماندهان و نيروها ادامه يافت.«۱
۳٫ »كارگزيني (Organizing): شامل تعيين حدود و اختيارات و وظايف و ارتباط و هماهنگي لازم بين اين وظايف.«

۳٫
كارگزيني
ـ »همان شب مسئولان آنجا ترتيب تهيه‌ي وسايل و چادرهاي ما را دادند. اعضاي گروه ما ۲۲ نفر بودند. يعني تمام گروهها بيست و دو نفر بودند. ما آن شب را راحت خوابيديم. از روز بعد، تعليمات بسيار فشرده‌ي نظامي به صورت تئوري و عملي شروع شد. هر روز صبح، از ساعت ۸ صبح تا ۴ بعد از ظهر، يعني، دقيقا ۸ ساعت ما را وادار مي‌كردند بدويم. درست ۸ ساعت ورزش و پياده‌روي و كوهنوردي و دويدن، طوري كه تمام پاها و عضلاتمان ورم مي‌كرد و بعضيها از حال مي‌رفتند؛ تازه اين همه در حالي بود كه صبحانه نخورده بوديم. ساعت ۴ بعد از ظهر برمي‌گشتيم؛ بعد از نماز، يك نهار بسيار مختصري مي‌خورديم و آنگاه درسهاي تئوري شروع مي‌شد؛ درسهايي كه عبارت بودند از: روشهاي محاصره شدن، محاصره كردن، نجات دادن، از بين بردن دشمن و همچنين آشنا شدن با يك سري جنگ‌افزار و مواد منفجره، طريقه‌ي خنثي كردن مين و غيره. خلاصه؛ تمام اين مطالب را هم به صورت تئوري و هم به صورت عملي سر كلاس، درس مي‌دادند.«۲
ـ «كارگزيني (Staffing): شامل استخدام و آموزش و تأمين شرايط كار.»

۴٫
فرماندهي
ـ »در آستانه‌ي عمليات مسلم‌بن عقيل، مجموعه‌اي از حاج همت در كنار هم يك لشكر تشكيل [دادند و] به قرارگاه شهيد بهشتي كه فرماندهي آن را همت پذيرفته بود، واگذار شد. در اين قرارگاه، علاوه بر به كارگيري فرماندهان زبده‌ي ارتش، چند تن از فرماندهان كار كشته‌ي تيپ‌ها و لشكرها [ي] سپاه نيز به جمع نيروهاي تحت امر حاج همت پيوستند.
بدون اغراق، همت فرماندهي بود كه توانايي و امكاناتش را خوب مي‌شناخت. اين بود كه مي‌توانست از ضعفهايش قدرت بيافريند. بزرگترين توان همت در شيوه‌ي جذب و هدايت نيروها بود. سردار علي فضلي درباره‌ي شيوه‌ي فرماندهي حاج همت چنين قضاوت مي‌كند: »حاجي كاملا مانند يك معلم عمل مي‌كرد. كارها را تقسيم مي‌كرد. هر كاري را به يكي از نيروها واگذار مي‌كرد و پس از توجيه نيرو، در انجام كار، نظارت، پيگيري و همكاري داشت و در پايان نتيجه را مي‌خواست.«۱
ـ »فرماندهي (Directing): به معني صدور دستور به منظور هدايت و راهنمايي كاركنان.«

۵٫
هماهنگي
ـ »در ميان كساني كه در آن زمان با ايشان سر و كار داشتند، اين اتفاق نظر وجود دارد كه همت مديري بود كه بيش از همه كار مي‌كرد، به نظم، توجه فوق‌العاده‌اي داشت، از خود وسواس زيادي در پيگيري امور محوله به نيروها نشان مي‌داد، در محاسبه و يادآوري اقدامات و امور محوله روزانه كوشا بود، روحيه‌اي سرزنده و شاداب داشت و دلسوزي، جديت، اعتقاد در عمل، مشورت با ساير نيروها و تواضع نيز از ديگر خصايص وي بود.«۲
ـ »هماهنگي (Coordinating): شامل عمل مهم تطبيق وظايف مشاغل گوناگون سازمان به منظور تحقق اهداف سازمان.«
ـ »حسن در عمليات طريق‌القدس، كاري مبتكرانه انجام داد، در سنگر فرماندهي دو بي‌سيم گذاشت و افرادي را مسئول آنها كرد كه با يكي از بي‌سيمها با فرماندهان تيپ‌ها در تماس باشند و با ديگري، با فرماندهان گردانها، چون پيش‌بيني مي‌كرد كه فرمانده تيپ با مسئوليتها و درگيريهايي كه دارد، نتواند وضعيت گردانهاي تحت نظرش را به دقت گزارش كند… يكي دو بار پيش آمد كه ارتباط تيپ با گردانهايش قطع شد و گردانها از طريق بي‌سيم شهيد باقري، هدايت شدند و مشكلي پيش نيامد.۱»
ـ »گزارش‌دهي (Reporting): به معناي اخذ اطلاع دايمي از جريان پيشرفت امور.«

۶٫
بودجه‌ريزي
ـ »وقتي در جمع فرماندهان ارتش و سپاه، نقشه‌ي عملياتي را باز مي‌كرد، نقشه‌اي را كه مربوط به مناطق كوهستاني بود ـ در اين نقشه تطبيق زمين و نقشه بسيار دشوار است ـ با تسلط كامل آن را مورد تجزيه و تحليل قرار مي‌داد، به طور دقيق منحني ميزانهاي تو در توي آن را تفكيك مي‌كرد. در تشريح وضعيت عمليات نيز به همين گونه عمل مي‌كرد. همه‌چيز را بخوبي شرح مي‌داد، زيرا خودش در مراحل شناسايي، طراحي و اجراي عمليات حضور فعال داشت.«۲
»از انتهاي خاكريزي كه عراقي‌ها براي حفاظت از شهر زده بودند و حالا دست ما بود، جيپ آهويي مي‌آمد. حسين آقا خودش پشت فرمان بود، و بيسيم‌چي كنارش. تا حالا چند بار سرزده بود. عادت داشت خودش خط را كنترل كند.«۳
ـ »بودجه‌ريزي (Budjeting): شامل تنظيم صورت فعاليتها، درآمدها و هزينه‌هاي سازمان و نظارت بر اجراي آنها.«
با تدبر در وظايف مدير، متوجه خواهيم شد، كه بسياري از سرداران شهيد اين وظايف را به بهترين نحو انجام داده و شايد بدون آنكه آنها را در كتابهاي مديريت خوانده باشند، اما با مهارت در ميدانهاي نبرد به منصه‌ي ظهور رساندند.
با اندكي چشمپوشي مسئله‌ي استخدام و بودجه‌ريزي از نظر درآمدها و هزينه‌هاي سازمان را با عواملي ديگر مي‌توان جايگزين كرد.
غير از وظايف اصلي مدير، آنچه در مديريت مورد توجه است اصول مديريت است.

 

اصول كلي مديريت
اين اصول كه با اختلافهاي اندكي در نوشته‌هاي دانشمندان فعلي نيز به چشم مي‌خورد به عنوان اصول كلاسيك پذيرفته شدند و با اختصار عبارتند از:۱

 

  1. اصل وحدت مديريت
    ـ »بعد از شهادت مجيد چند هفته‌اي ما باز هم در همان خط اول يعني روي جاده‌ي آبادان ـ ماهشهر بوديم. در اين زمان، يك سري مسائل در بين سازماندهي نيروهاي كميته‌هاي چهارده‌گانه كه واحد ما بود با نيروهاي سپاه پاسداران پيش آمد و اختلافاتي بروز كرد. سپاه پاسداران خواسته بود كه ما، يعني نيروهاي كميته، زير نظر آنها باشيم ولي نيروهاي كميته [كه] از تشكل خوبي برخوردار بودند حاضر نبودند زير نظر سپاه باشند و سپاه هم تأكيد داشت نيروهاي تمام جبهه‌هاي ايستگاه ۷ زير نظر خودش كه آن را ستاد ايستگاه ۷ ناميده بود، بروند!«۲
    ـ «اصل وحدت مديريت (وحدت جهت). بر اساس اين اصل هر دسته يا گروه از فعاليتها كه هدف و مقصود واحدي را دنبال مي‌كند بايد در يك طرح و زير نظر يك رئيس اداره شود. اصل وحدت جهت يا وحدت مديريت مربوط به كار سازمان است.»۲٫ اصل وحدت فرماندهي
    ـ »نگاهي به اطراف انداخت و تانك خودي را ديد كه در آشيانه پارك كرده و خدمه‌اش زير آن دراز كشيده است.
    به آن سمت اشاره كرد و گفت: »برو به اون بگو تانك را روشن كند.«
    به سراغ راننده‌ي، تانك رفتم و گفتم: »تانك را روشن كن!«
    گفت: »بايد فرمانده‌ام به من دستور بدهد.«
    هرچه كردم، قبول نكرد. برگشتم و جريان را گفتم. حاج احمد با عصبانيت آمد و به خدمه‌ي تانك گفت: »ميگم بلند شويد تانك را روشن كنيد و گاز بدهيد.«
    راننده‌ي تانك دوباره برگشت و گفت: »تو فرمانده من نيستي. من هم اين كار را نمي‌كنم.«۱
    ـ »اصل وحدت فرماندهي: طبق اين اصل هر كارمند تنها بايد از يك رئيس مافوق دستور دريافت كند. اين اصل يكي از اصول ناشي از سلسله مراتب محسوب مي‌شودو براي ايجاد هماهنگي و جلوگيري از اختلاط مسئوليت به كار مي‌رود.«

    ۳٫ اصل سلسله مراتب
    ـ»حسن باقري هميشه تمام اطلاعات در مورد عمليات و همين طور راهنماييهاي لازم در اين زمينه را به آقا محسن ارائه مي‌كرد و بعد ما آن مطالب را از زبان ايشان مي‌شنيديم. وقتي كه مي‌رفتيم پيش او تا اطلاعاتمان را ارائه دهيم، مي‌گفت: »هرچه مي‌خواهيد بگوييد، برويد به آقاي رضايي بگوييد، تصميم گيرنده‌ي نهايي اوست. همه بايد مطيع او باشيم و هر تصميمي بگيرد، بايد اجرا شود و اگر پيشنهادي داشتيم بايد به ايشان بدهيم.«۱
    ـ »اصل سلسله مراتب: در هر مؤسسه رعايت سلسله مراتب سازماني اجتناب‌ناپذيراست. سلسله مراتب سازماني براي تعيين خطوط اختيار و ارتباط، تدوين و طراحي مي‌شود و در حقيقت سلسله مراتب سازماني ارتباط زنجيروار رؤسا، سرپرستان و افراد مافوق از صدر تا پايين هرم سازماني به منظور اتخاذ تصميمهاي يكپارچه را فراهم مي‌سازد.«

    ۴٫ اصل تقسيم كار (يا اصل تخصص)

    ـ »زماني كه تصميم برگشت به خطوط اصلي را داشتيم، مصطفي نيز به خط دوم جبهه آمد تا مسئوليت خمپاره‌ اندازه‌ها و ۱۰۶ را به عهده بگيرد. چند روزي در خط دوم جبهه كه واحد پشتيباني و آتش سلاح نيمه سنگيني بود، اين مسئوليت به دوش مصطفي گذاشته شد تا اينكه مصطفي [كاظمي] شهيد شد… من بيشتر تخصصم بر روي تعمير سلاح و مخصوصا آر. ‌پي. ‌جي ـ ۷ و استفاده از مسلسل دوربرد كاليبر ۵۰ بود. حتي مي‌توانستم بعضي از قطعات اين نوع مسلسل را در مقر كميته كارگاهي كه داشتيم بسازم. اين تخصص من بود. »اكبر علي‌خاني« هم در آر. پي. ‌جي زدن شهرت بسيار داشت و معمولا امكان نداشت كه تانكي بتواند از پيش چشمش سالم در برود.«۲
    ـ » اصل تقسيم كار (يا اصل تخصص): تخصص، لازمه‌ي طبقه‌بندي وظايف و تقسيم كار است و با موضوع و ماهيت وظايف ارتباط دارد. تيلور۳ توجه خاصي به تقسيم تخصص وظايف در سازمان دارد. فرق بين سرتيپ و سرهنگ در ارتش در قدرت و اختيار آنان مي‌شود كه مربوط به سلسله مراتب است ولي فرق بين افسر توپخانه و پياده به اطلاعات تخصصي آنان است. به همين دليل، اگر چه اختيارات سرهنگ توپخانه و پياده با يكديگر معادلند، اما سازمان تخصصي آنان از يكديگر بكلي متفاوت است.«

    ۵٫ اصل تناسب اختيار و مسئوليت
    ـ »نيم ساعت بيشتر نبود كه از مرخصي تهران برگشته [بودم] و مشغول خوردن ناهار بودم كه »محمد ممقاني« با رنگ و رويي پريده به سراغم آمد و با دستپاچگي گفت: »پاشو بيا كه حاج احمد باهات كار داره.«
    با شنيدن اين خبر، دلم هري ريخت و بسرعت خودم را به بخش بيمارستان رساندم.
    از همان دور، او را با چهره‌اي غضبناك و عصباني ديدم كه جلوي در بخش منتظرم ايستاده است. با ترس و لرز نزديك شدم. تا چشمش به من افتاد، با عصبانيت پرسيد: »كجا بودي؟«
    گفتم: »داشتم غذا مي‌خوردم.«
    هنوز حرفم تمام نشده بود كه جلو آمد و محكم يقه‌ام را گرفت و مرا كشان كشان به همراه خودش برد. طوري يقه‌ام را گرفته بود كه نزديك بود خفه شوم. با التماس گفتم: »تو را به خدا، دارم خفه مي‌شوم. ولم كن خودم مي‌آيم.«
    گوشش به اين حرفها بدهكار نبود. داخل اتاق يك مجروح شد. نگاه كه كردم، روي تخت يك بسيجي هفده ساله دراز كشيده بود. تا من و حاج احمد را با آن شدت غيظ ديد جا خورد و خودش را جمع [و جور] كرد.
    حاج احمد با همان دستي كه يقه‌ام را گرفته بود، صورتم را نزديك دستهاي مجروح بسيجي كرد و گفت: »روي اين دستها چيه؟«
    نگاه به باند خوني دست بسيجي انداختم و بسختي گفتم: »خون!«
    حاج احمد رو به بسيحي كرد و پرسيد: »چند وقته اينجا خوابيدي؟«
    از جوان بسيجي كه هنوز متوجه جريان نشده بود، گفت: »يك هفته.«
    حاج احمد پرسيد: »وقتي اينجا آمدي، با تو چه طور برخورد كردند؟«
    آن بسيجي كه انگار دل خوني از ما داشت، آهي كشيد و گفت: »مرا روي اين تخت به حال خودم گذاشتند و رفتند.«
    حاج احمد داشت آتش مي‌گرفت، پرسيد: »در اين مدت چه طور غذا مي‌خوري؟«
    بسيجي اشاره‌اي به دستهايش كرد و گفت: »با اين دستها.«
    حاج احمد پرسيد: »گفتي دستهايت را بشويند؟«
    بسيجي گفت: »بله، گفتم.«
    حاج احمد كه ديگر داشت فرياد مي‌كشيد، پرسيد: »پس چرا نشستند؟«
    بسيجي نوجوان كه كمي ترسيده بود. گفت: »چند بار گفتم، ولي كسي به حرفم گوش نداد.«
    حاج احمد رو به من كرد و پرسيد: »مگر روز اول كه تو را اينجا فرستادم، نگفتم چه مسئوليتي دارد؟ مگر نگفتم؟!«
    صداي فرياد حاج احمد تمام بخش را پر كرده بود. يقه‌ام را با هزار زحمت و التماس از گره محكم انگشتان او خلاص كردم و عقب عقب رفتم.
    حاج احمد كه فهميد مي‌خواهم فرار كنم، فرياد كشيد: »بيا اينجا، وگرنه بيمارستان را روي سرت خراب مي‌كنم. گفتم بيا اينجا.«
    با ترس گفتم: »آخر چرا؟!«
    آه بلندي كشيد و گفت: »اينجا ديگر با كارشكني ضد انقلاب طرف نيستم. اينجا يك خودي كه خودم در رأس امور قرار دادم، دارد ضربه مي‌خورد.«
    براي آرام كردن حاج احمد سعي كردم مسئله‌ي سلسله مراتب را پيش بكشم. گفتم: »اينجا مديريت تشكيلاتي دارد!«
    حاج احمد سرش را جلو آورد و پرسيد: »يعني كه چي؟!«
    گفتم: »يعني اين كه شما نبايد از من سئوال كنيد. بيمارستان مدير داخلي دارد. بايد ايشان توضيح بدهد.«
    حاج احمد تا اين حرف را شنيد، فرياد كشيد: »اين تشكيلات تو سرت بخورد.«
    ديدم دارد دنبال چيزي مي‌گردد. مي‌دانستم مي‌خواهد چه كار كند. مثل گلوله از جلوش فرار كردم. هنوزدور نشده بودم كه ديدم چيزي مثل باد از بيخ گوشم گذشت. نگاه كه كردم ديدم چنگال روي ميز را حواله سرم كرده است.
    با ترس و وحشت به اتاقم رفتم و در را به روي خودم بستم.
    يك ساعتي كه گذشت، ديدم دوباره دارند صدايم مي‌زنند. اول نمي‌خواستم بروم، ولي مي‌دانستم اگر نروم، وضع از اين بدتر مي‌شود. براي حاج احمد شكستن در و بيرون كشيدن من از اتاق كاري نداشت. با هزار خوف و خطر از اتاق بيرون آمدم.
    حاج احمد به مجرد اينكه مرا ديد، دوباره داغ دلش تازه و شروع كرد به داد و فرياد كردن. با عجز و ناتواني گفتم: »حاج آقا، به خدا دو ساعت هم نمي‌شود كه از مرخصي آمده‌ام.«
    حاج احمد كه انگار زمان برگشتن مرا از خودم هم دقيق‌تر مي‌دانست، گفت: »تو يك ساعت و نيم است كه از مرخصي آمده‌اي. ولي به جاي اينكه اول بيايي به مجروحانت سر بزني، به بيمارستان و امورات [!] برسي، رفتي نشستي پاي بشقاب غذا و به كيف خودت رسيدي.«
    شروع كرد به گله كردن: »برادر، شما خائن هستيد. در قضاوتهاي رسيدگي به اين بچه‌هاي مجروح خيانت كردي. تو به عنوان فردي كه امين من در تشكيلات اين بيمارستان بودي، امانتي را كه به تو داده بودم، رعايت نكردي. حالا من با تو چي بگويم؟ تو اصلا خبر داري كه آن بسيجي مجروح را مادرش با يك دنيا آرزو بزرگ كرده و به امانت به دست من و تو سپرده؟« به اينجا كه رسيد، بغضش تركيد و شروع كرد به گريه كردن. به تبع از او، از خجالت اشكم سرازير شد. حاج احمد كمي كه ساكت شد، گفت: »نه، برادر جان؛ اين طور فايده ندارد. اگر بخواهي اين جور ادامه بدهي، كلاهت پس معركه است. اگر نمي‌تواني، رك بگو عرضه نداري اين كار را انجام بدهي. به درك، ول كن بگذار كس ديگري آن را انجام بدهد.«
    با اين حرف، به فكر فرو رفتم. با اينكه مي‌دانستم با من برخورد تندي كرده، ولي هرچه به وجدان خودم رجوع كردم، ديدم جاي هيچ گلايه‌اي نيست. حاج احمد مرا مسئول بيمارستان كرده بود و بايد به كار آن بسيجي مجروح رسيدگي مي‌كردم. مي‌دانستم حاجي قلب پاك و شفافي دارد و وقتي با كسي تندي مي‌كند حتماً كار خطايي بخصوص نسبت به بسيجي‌ها انجام داده است. سپس با خجالت سرم را پايين انداختم و گفتم: »ببخشيد حاج آقا!«۱
    ـ »اصل تناسب اختيار و مسئوليت: وظايف، اختيارات و مسئوليتهاي مشاغل و همچنين روابط واحدهاي مختلف سازمان بايد با صداقت كامل تعريف شود. جوابگويي مؤثر در مقابل مافوق در حدود اختياراتي است كه به فرد تفويض شده است. ولي تفويض اختيار، مسئوليت مقامي را كه بعضي از اختيارات خود را به ديگري تفويض مي‌كند، سلب نمي‌كند.
    براساس اين اصل، براي اجراي هر عمل معيني، حدود مسئوليت بايد متناسب با اختياراتي باشد كه به شخص تفويض شده است. اين اصطلاح در سراسر دنيا براي نشان دادن رابطه‌ي تنگاتنگ بين اين دو عامل به كار مي‌رود كه اختيار و مسئوليت دو روي يك سكه‌اند.«

    ۶٫ اصل تعادل
    ـ »در زمان رياست جمهوري بني‌صدر، سه عمليات، يكي در غرب »دزفول« يكي در جاده‌ي »ماهشهر« و ديگري در جنوب »هويزه« به شكست انجاميد. تحليل شهيد باقري اين بود كه؛ اين چند عمليات‌ نسبت به امكانات ما، بسيار گسترده بوده‌اند و ما چون در زمينه‌ي جنگ كلاسيك تجربه‌ي زيادي نداشته‌ايم، اين سه عمليات ناكام مانده‌اند. او مي‌گفت كه بايستي تعدادي عمليات محدود موفق انجام شود، تا بعدا براي عمليات گسترده تجربه و سازماندهي پيدا كنيم.
    عدم موفقيت در اين چند عمليات، موجب تضعيف روحيه‌ي مردم و نيروها شده بود… در اين وضعيت، حسن شروع كرد به سركشي و فعال كردن چندين جبهه، از جمله غرب »سوسنگرد« و طراحي چند عمليات از جمله عمليات امام مهدي (عجل‌الله تعالي فرجه الشريف) كرد… عمليات انجام شد… اين عمليات سرآغاز تعدادي عمليات محدود، ولي موفقيت‌آميز بود.«۱
    ـ «اصل تعادل: در اجراي اصول مديريت، بايد به نحوي تعادل برقرار شود كه تحقق مقاصد و اهداف عمومي سازمان آسان شود. مثلا بين تمركز و عدم تمركز عمليات تعادل لازم برقرار شود…»

    ۷٫ اصل حيطه نظارت
    ـ »ما يقين داشتيم حاجي يك هدايت كننده است، نبايد خودش را درگير صحنه‌هاي تاكتيكي رده‌ي پايين كند. حاجي بايد تصميم گيرنده‌ي عمليات باشد. زيرا احساس مي‌كرديم، با آنكه تيپ اكنون تبديل به لشكر شده بود، اما باز هم اين لشكر جوابگوي آن درياي عظيم تفكر و استعداد حاجي نيست. حاج همت آنجا قرارگاه ظفر را تشكيل داد، چون جنگ نيازمند آن قرارگاه بود و لياقت اداره كردن قرارگاه در حاج همت نهفته بود.«۱
    ـ »اصل حيطه‌ي نظارت »ارويك«۲ بر آن است كه توان انسان در حدي است كه مسئوليت و سرپرستي تعداد معيني از افراد را بپذيرد…«

    ۸٫ اصل انعطاف‌پذيري
    ـ قدوسي پرسيد: »كي قرار است اين عمليات انجام شود؟«
    حسين گفت: »ديگر چيزي نمانده است. همين روزها.«
    گفتم: »پس بايد شناسايي منطقه را كامل كنيم.«
    گفت: »همين طور است.«
    گفتم: «از توپخانه‌ي ارتش چه خبر؟«
    گفت: »در اطراف هويزه مستقر شده‌اند. كار تمام شد.«…
    ـ پس بايد برويم؟
    ـ بله!
    ـ كجا؟
    ـ سوسنگرد.
    ـ يعني عقب‌نشيني؟
    ـ بله!
    ـ ولي، اين روحيه‌ي بچه‌ها را پايين مي‌آورد.
    ـ چاره‌اي نيست.
    با ناراحتي آماده‌ي حركت شديم. حسين۱ گفت: «خالي كردن هويزه براي من خيلي سخت است، آن هم در حالي كه در اينجا، درگيري مهمي نداشته‌ايم.»
    گفتم: »اگر اين طور است، بمانيم.«
    گفت: »نمي‌شود. بايد دستور را اجرا كرد. وسايلتان را جمع كنيد.«۲
    ـ «اصل انعطاف‌پذيري: مقررات و روشها و تدابير در هر سازمان بايد به نحوي وضع شوند تا براي مقابله باشرايط و اوضاع و احوال متغير اجتماعي، فرهنگي و اقتصادي آمادگي تغيير وجود داشته باشد.»

    ۹٫ اصل كارآيي
    ـ » مهدي همان‌قدر كه به دشمنش احترام مي‌گذاشت، مراقب نيروهاي تحت امرش هم بود. بخصوص در بدو و روزهاي آخرش. توي سنگر كنار دجله‌اش در فكر طرح زدن آن پل بود. زير آن آتش سنگين تمام تلاشش را مي‌كرد كه بچه‌ها جوري راه بروند و از جايي بروند كه عراقي‌ها نبينند، يا جوري آتش كنند كه خودشان زخمي نشوند، يا جوري استتار كنند كه كسي متوجه‌شان نشود، يا جوري سنگر بگيرند كه از تير و تركش محفوظ بمانند. نيروهايش را مثل عزيزترين كسانش دوست داشت. درست همان طور كه خانواده‌اش را دوست داشت… خرازي و همت هم همين‌طور بودند. لشكرشان به خاطر هويت شخصي‌شان موجوديت پيدا كرد. وقتي مي‌گفتند مهدي كنار فلان لشكر عمل مي‌كند، آن فرمانده لشكر احساس اطمينان پيدا مي‌كرد از عملكرد جناح مهدي، چون مي‌دانست جناحي كه مهدي عمل مي‌كند، هرچند هم كه سخت‌ترين جناح باشد، يا از او جلو خواهد زد، يا پا به پايش خواهد آمد و هيچ نگراني وجود ندارد كه از پهلو ضربه بخورد. سيستم طراحي عمليات در سپاه به اين صورت بود كه فرمانده سپاه و همكارانش مي‌آمدند كلي جبهه‌ها را مطالعه مي‌كردند و بعد روي كليات صحبت مي‌شد، كه؛ مثلاً [در] اين منطقه عمليات كنيم اثر دارد يا نه… مسائل آن قدر كلي بررسي مي‌شد تا اين كه بيايند برسند به راهكارهاي عملياتي. اينجا بود كه هر لشكري مي‌آمد در طراحي عملياتي منطقه‌ي خودش شركت مي‌كرد. حضور فرمانده لشكر خيلي مؤثر بود. بخصوص در كار لشكر خودش. چرا كه بايد چند لشكر، با هم و كنار هم، عمل مي‌كردند و هماهنگ تا موفقيت صورت بگيرد. اين نظرها قبل از عمليات جمع مي‌شد و بررسي [مي‌شد] و بعد هم ديگر طراحي عمليات با آنها بود…
    نكته‌ي مهم اين بود كه بايد شناسايي ما آن قدر دقيق انجام مي‌شد تا ريزترين راهكارها به نحو احسن انجام مي‌شد…
    آنچه كه باعث موفقيتمان مي‌شد برتري فكرمان بود. بايد فكر غلبه مي‌كرد بر تجهيزات مدرن.
    با دست خالي و با نفرات كم برتري بر دشمن تا دندان مسلح كار ساده‌يي نيست. بخصوص كه همه مي‌دانند ما در تمام طول جنگ هرگز از نفرات بر عراقي‌ها برتري پيدا نكرديم. اگر هم حرفي زده شده تبليغ بوده… هيچ وقت اين طور نبود كه امواج انساني را بفرستيم بروند جلو. بعضي‌ها تبليغ مي‌كردند يا اصلا تصورشان اين بود كه يك عده مي‌روند مي‌خوابند روي مين و بقيه از روي آنها رد مي‌شوند. اين تصور يك تصور واقعي نبود. روي ميدان مين كار مي‌شد. معبر مي‌زدند. مسير را پاك مي‌كردند. معبر را علامت مي‌گذاشتند تا بچه‌ها بيايند و رد شوند.
    دشمن چون نمي‌توانست اين چيزها را هضم كند مي‌گفت »ايران از امواج انساني استفاده مي‌كند.« يا »جان بسيجي‌ها برايشان ارزشي ندارد.« آنچه كه مهدي را در جنگ برجسته مي‌كرد اين بود كه براي تمام اين مشكلات راهكار ابداع مي‌كرد. البته انسانهاي شهادت طلب هم كنارش داشت.«۱
    متفكران و انديشمندان بر اين باورند كه مديريت علمي و كلاسيك به انسان به عنوان ماشين توليد نگاه مي‌كند به ارضاي نيازهاي گوناگون انسان توجهي ندارد. »مديريت علمي بر اساس كارگر مولد و كارآيي ايجاد شده است. مطالعات علمي به نوعي انجام مي‌پذيرد كه مديريت مي‌تواند كارگران را در موقعيتي قرار دهد تا بيشترين كارآيي را داشته باشند. نقش كارگران انجام دستورات مديران به طور دقيق است. پاداش كارگران فقط به صورت پرداختهاي مادي عملي مي‌شود.«۲
    در نظريه‌ي كلاسيك نيازهاي افراد، بيش از حد ساده و متغير فرض شده‌اند. و به همين جهت نظريات ديگري در مديريت مطرح شده كه عبارتند از: نظريه‌ي نئوكلاسيك و نظريه‌ي پيشرفته. در نظريه‌ي نئوكلاسيك باور بر اين است كه افراد به جاي فكر كردن درباره‌ي نيازهاي اقتصادي و امنيت، بيشتر در انديشه‌ي روابط و رفتار سازماني‌اند، كه اثرات بسيار زيادي روي بهره‌وري و كارآيي دارند.

 

عناصر نظريه‌ي نئوكلاسيك (نهضت روابط انساني)

»نئوكلاسيك‌ها معتقدند افراد انساني از ويژگيها و تفاوتهاي گوناگوني برخوردارند. اين نظريه به نوبه‌ي خود، در جهتي مخالف با فلسفه‌ي انسان اقتصادي قرار دارد. افزون بر اين، براساس نظريه‌ي نئوكلاسيك، گروه كاري كه فرد در آن فعاليت مي‌كند و ساير عوامل اجتماعي، از اهميت بسياري برخوردار است…«۱
فرد و جنبه‌هاي اجتماعي گروههاي كار، دو عنصر از عناصر اين تئوري است كه به دنبال اين دو عنصر، عنصر سومي نيز به عنوان مديريت مشاركت‌جويانه، بيان شد.

 

  1. فرد
    ـ »هرچه اصرار كردم بفرستندم خط گفتند نمي‌شود.«
    بعد گفتند: »كارت دارند.«
    بعدتر گفتند »آقا حميد كارت دارد ـ باكري.«
    نمي‌شناختمش. زياد هم برام مهم نبود. فقط دلم مي‌خواست بروم خط.
    سال شصت و دو بود. از تبريز آمده بودم گيلانغرب و براي آموزش فرمانده دسته. از آن جا بردندمان تهران براي آموزش فرمانده گروهان و بعد هم مستقيم آمديم منطقه براي عمليات، كه بعد از تقسيم نيروها نگذاشتند من بروم. تنها كه ماندم يك نفر با ماشين آمد سراغم گفت »نگران نباش!« حميد بود.
    گفتم: »من بايد با بچه‌هاي…«
    گفت: »كار مهمتري هست كه تشخيص داده‌اند فقط تو از عهده‌اش برمي‌آيي.«
    گفتم: چي هست »حالا آن كار مهم؟«
    گفت: »تو از اين لحظه به بعد پيك فرمانده لشكري.«۲
    ـ »جنبش نئوكلاسيك، بيشتر روي تفاوتهاي موجود در بين افراد كه به وسيله تئوري كلاسيك حذف شده بود تأكيد داشت… براي مثال پس از ارزيابي خستگي، يكنواختي و تحمل شرايط كار، مشخص شد كه اين عوامل بين افراد گوناگون، تفاوتهاي بارزي دارد. برخي مسائل كه خستگي زياد به بار مي‌آورد، براي بعضي از كارگران مانند ديگران خسته‌كننده شود. افزون بر اين، يك شغل يكنواخت ممكن بود براي برخي از كارگران اثرات منفي زيادي برجا مي‌گذارد، در حالي كه ديگران همان كار را براي خود دلخواه مي‌يافتند.«۱

 

  1. گروههاي كار (سازمانهاي غيررسمي)
    ـ »… ما دو گروهان از نيروهاي شيراز و اطراف آن داشتيم كه بيش [از] ۲۰۰ نفر بودند … بخشي ديگر از نيروهايمان ارتشي بودند كه زير نظر خود من بودند و براي فرماندهي كل آنها مرا انتخاب كرده بودند… تقريبا تمام نيروهاي گروهان ۳ نجف‌آبادي بودند و تعداد آنها تقريبا بيش از ۱۰۰ نفر بودند.«۲
    ـ »دومين عنصر اصلي تئوري نئوكلاسيك، تأكيد بر جنبه‌هاي اجتماعي گروههاي كار بود. سازمان سايه‌اي يا غيررسمي كه در خلال ساختار سازمان رسمي موجود است، مورد تأييد قرار گرفت.«۳
    ۳٫ مديريت مشاركتي (مشاركت جويانه)
    ـ »مسائل آن قدر كلي بررسي مي‌شد تا اينكه بيايند برسند به راهكارهاي عملياتي اين جا بود كه هر لشكري مي‌آمد در طراحي عملياتي منطقه‌ي خودش شركت مي‌كرد. حضور فرمانده لشكر خيلي مؤثر بود. بخصوص در كار لشكر خودش.«۱
    ـ »… سرگروه، تمام جزئيات و ريزه‌كاريها را تشريح كرد و در پايان از بچه‌ها خواست [كه] اگر اعتراض دارند، عنوان كنند.«۲
    ـ »سال ۱۳۵۹ در جلسه‌اي كه با حضور فرماندهان سپاه و ارتش از جمله فرماندهي كل سپاه، سرتيپ صياد شيرازي، فرماندهي وقت نيروي زميني ارتش در منطقه‌ي كردستان و جمع ديگري از فرماندهان مناطق غرب كشور در »باختران« تشكيل شده بود تا با گفت و شنود و دسته‌بندي نظرات حاضران در آن جلسه، مناطق قابل عمليات، شناسايي و طرح‌ريزي شود.«۳
    ـ »مديريت با تصميم‌گيري مشاركتي كه در آن كاركنان با سرپرستان مشورت مي‌كنند و بر روي تصميماتي كه راجع به آنان است، نفوذ مي‌كنند، سومين عنصر از تئوري نئوكلاسيك است؛ تأكيد فزاينده به فرد و گروههاي كار، ضرورت مديريت مشاركتي را الزام‌آور [است]. »مايو«۴ مي‌گويد »قبل از هر تغيير برنامه‌اي، گروه بايد مورد مشورت قرار گيرد و پس از شنيدن نظرات آنان، بحث و بررسي آزاد آغاز شود. اگر گاهي به آنان فرصت اعتراض و ترديد نسبت به يك نظريه داده شود، بدون شك گروه حس مشاركت جويانه را دامن خواهد زد…«۵
    افرادي كه وارد پادگانهاي بسيج و يا واحدها مي‌شدند، اولا؛ توجه مي‌شد كه علاقه‌مند به عضويت در كدام رسته و چه كارهايي هستند. ثانيا؛ در طي سالهاي جنگ دريافتند كه بچه‌هاي هم محلي (سازمانهاي غيررسمي) در يك واحد بهتر مي‌توانند فعاليت كنند. ثالثا؛ در واحدهاي نظامي هم به تبعيت از فرماندهان سپاه، مسئولان هر رده، تشكيل جلسه مي‌داده‌اند و ضمن توجيه عمليات از نظريات آنها استفاده مي‌شده است. مي‌توان نتيجه گرفت كه فرماندهان از مديريت نئوكلاسيك (نهضت روابط انساني) بي‌بهره نبوده‌اند.

 

نيازهاي مزلو
«ابراهام مزلو» كه پدر روانشناسي بشر دوستانه ناميده مي‌شود؛ نظريه‌اي درباره‌ي نيازهاي انسان ارائه كرده است. اين نظريه‌ي معروف، به طور وسيعي در نوشته‌هاي مربوط به مديريت مورد بحث قرار گرفته است و در حقيقت مبناي تئوري »داگلاس مك گريگور«۱ را تشكيل مي‌دهد.

 

مزلو و فرويد
فرويد مي‌گويد انسان اساسا حيواني است شهوتران، متجاوز و بي‌پروا. مزلو اين نظريه را مورد انتقاد قرار داده و مي‌گويد كه انسان ذاتا خوب و شريف است و حتي گاه به صورت قديسان درمي‌آيد.

 

سلسله مراتب نيازها
به عقيده‌ي مزلو، نيازهاي انسان به صورت سلسله مراتب و به شكل هرمي است كه نيازهاي فيزيولوژيكي در قاعده‌ي آن و خوديابي در رأس آن قرار دارد. ذيلا اين سلسله مراتب نيازها را به اختصار بررسي مي‌كنيم.
نيازهاي فيزيولوژيكي
شخصي را در نظر بگيريد كه بيكار است و هيچ منبع درآمد ديگري ندارد. او بدون غذا مانده و گرسنه است. در چنين شرايطي او چيزي جز غذا نمي‌خواهد و عشق و محبت را به سخره مي‌گيرد. غذا يك نياز فيزيولوژيكي است كه او را تحت فشار قرار مي‌دهد. ساير نيازهاي فيزيولوژيكي عبارتند از: هوا، آب، خواب و ميل جنسي.
نيازهاي ايمني
اكنون اقبال به همان شخصي رو كرده و كاري پيدا كرده است. ناني به دست آورده است اما كارش خطرناك و شغلش موقت است. او اكنون طالب امنيت است، مي‌خواهد كه هنگام كار از خطر ايمن باشد و خاطر جمع شود كه استخدامش دايمي است.

 

نياز به مهر و محبت
فرض كنيد كه مديريت نسبت به آن شخص همدردي نشان دهد و از او حمايت كند و استخدام دايمي براي او تأمين شود. اما باز هم او خوشحال و راضي نيست، زيرا احساس تنهايي مي‌كند. حالا او در جست‌وجوي دوست و رفيق است. انسان حيوان اجتماعي است. كوشش او براي يافتن دوستان و معاشران و محبت، يك تلاش و طلب هميشگي و مقاومت‌ناپذير است…

 

نياز به قدر و منزلت
حتي وقتي دوستان پرمهر اطرافش باشند، باطنا خوشحال نيست و احساس عدم امنيت مي‌كند. او از احساس عقده‌ي حقارت زجر مي‌كشد. او اينك به اعتماد به نفس و عزت نفس نياز دارد. بايد خاطر جمع شود كه مي‌تواند مستقلا كار كند. وظايف مشكل را انجام دهد و روي پاي خودش بايستد. به مرحله‌اي مي‌رسد كه مطمئن است پيشرفت كرده و شايستگي دارد، لكن مورد هجوم ترديدهاي تازه قرار مي‌گيرد. حالا باطنا مي‌خواهد كه ديگران تأييدش كنند. دنبال قدرداني و شناخت است و بدون آن مضطرب است…

 

خوديابي
وقتي قدرشناسي و شناخت به حد وفور برسد، به جست‌وجوي درون خويش مي‌پردازد. او مي‌خواهد بداند كه آيا تواناييهاي بالقوه‌اش را تحقق بخشيده است و به حداعلاي عملكرد دست‌يافته است يا خير. خوديابي، هدف نهايي زندگي انسان است. ۱

 

نيازهاي خوديابي
نيازهاي مربوط به قدر و منزلت
نيازهاي اجتماعي
نيازهاي ايمني
نيازهاي فيزيولوژيكي
هرم سلسله مراتب نيازها
مديريت روشنگرانه
اين مفهوم را ابراهام مزلو به معناي مديريت به سبك واقعاً دموكراتيك در نوشته‌هايش به كار برده است؛ ويژگيهاي اساسي آن بشرح زير است:
»به همه كس بايد اعتماد كرد: آدمها با دقت انتخاب مي‌شوند. همگي آدمهاي قابل اعتمادي هستند.
هركس مي‌خواهد كارش را بهبود بخشد: روحيه‌ي خلاق در سرشت تمام انسانهاست؛ آدمها براي رسيدن به كمال كوشش مي‌كنند.
نگرش نسبت به كار: در سازمان «روشنگرانه» افراد كار كردن را به تنبلي ترجيح مي‌دهند.
روابط دموكراتيك: رابطه‌ي رئيس و مرئوس دموكراتيك است.
قدرت سازماني: در سازماني كه ترس و وحشت حاكم است، افراد از قبول مسؤليت دوري مي‌جويند.
افراد مواد و ابزار كارشان را دوست دارند.
افراد طالب تشويق در برابر انظار ديگران‌اند.
دلبستگي و احترام به رئيس:… افراد به مقامات مافوق‌شان دلبستگي و احترام نشان مي‌دهند.«۱
دو نگرش كاملا متفاوت نسبت به مديريت
تئوري X وتئوري y2
داگلاس مك گري گور (۱۹۶۴ـ۱۹۰۶)
كتاب معروف مك گري گور به نام »جنبه‌هاي انساني سازمان«۱ در طرز فكر مديران دنيا تأثير فراوان داشت. او در اين كتاب، تئوري معروفش را به نام تئوري Y مطرح كرد كه با تئوري سنتي كه او آن را تئوري X خوانده است تعارض آشكار دارد. نخست ببينيم كه تئوري X چيست.

در اين تئوري، سه فرضيه‌ي اساسي بشرح ذيل وجود دارد:
انسان تنبل است
تئوري X فرض مي‌كند كه آدمها عموما تنبل‌اند، كار را دوست ندارند و تا آنجا كه ممكن باشد از آن احتراز مي‌كنند. فرض دوم مي‌گويد؛ از آنجايي كه آدمها از كار متنفرند، به كار گرفتن آنها آسان نيست. از اين رو، بايد به آنها پاداش داد و يا با ارعاب، فشار و تنبيه به كار وادارشان كرد، اين فلسفه‌ي مديريت مبتني بر اصل تنبيه و تشويق است.

 

انسان طالب امنيت
تئوري X مي‌گويد كه آدمها جاه‌طلب نيستند، نمي‌خواهند ابتكار به خرج دهند، از مسئوليت گريزان‌اند و آنچه مي‌خواهند امنيت است…

 

تئوري Y
… كار يك فعاليت طبيعي است: هر كس طبيعتا تمايل به كار دارد…
انسان خواهان يادگيري است: هر انساني مي‌خواهد چيزهاي تازه‌اي ياد بگيرد و پيشرفت كند. او از مسئوليت استقبال مي‌كند…
خودسازي:… انسان وقتي به بهترين نحو كار مي‌كند كه پيوسته چيزهاي تازه‌يي بياموزد و از عهده‌ي انجام كارهاي دشوار برآيد.
انضباط و عملكرد: اين تصور صحيح نيست كه انسان وقتي به نحو احسن كار مي‌كند كه تحت نظارت شديد باشد… زماني كه كارش را دوست داشته باشد و خود انضباطي را پيشه سازد، به بهترين نحو كار مي‌كند…
پاداشها و تشويق‌ها:
دو نوع تشويق وجود دارد: برون‌زا و درون‌زا. تشويقهاي مبتني بر عوامل بيروني مانند ترفيع، پاداش، پرداختهاي نقدي يا مزاياي ديگر، در كوتاه مدت مؤثر هستند. در صورتي كه تشويقهاي درون‌زا از قبيل آزادي عمل در انجام كار، قبول كارهاي دشوار و معارضه‌جويانه و لذت بردن از انجام كار، مشوقهايي هستند كه تأثيرشان ماندگار است.

 

استراتژي مديريت:
مسئله بنيادي كه در پيش روي مديريت قرار دارد اين است كه؛ در افراد نسبت به وظايف و فعاليتهاي سازمان تعهد به وجود آورد. اين هدف، با تأمين مشوقهاي دروني به گونه‌اي روشنگرانه، به دست مي‌آيد. افراد بايد به تقبل كار دشوار تشويق شوند و اگر ندانسته مرتكب خطايي شوند، چنين اشتباهاتي را بايد ناديده گرفت. اين روش، در عمل بهتر از شيوه‌ي ديگري باعث رشد و تقويت روحيه‌ي سازماني مي‌شود.

 

هدفهاي فردي و سازماني:
هركس طالب خودسازي۱ است. سازمانها خواستار حداكثر كارآيي در توليد هستند. وظيفه‌ي مديريت انطباق اين دو نياز است…
كارگر عادي
نبايد چنين پنداشت كه فقط مسئولان رده‌ بالاي سازمان هستند كه از قوه‌ي ابتكار، هوش و نيت پاك برخوردارند. حتي به كارگران عادي هم چنين صفاتي ارزاني شده است.
منابع استفاده نشده:
در سازمانهاي نوين، منابع انساني به نحو كامل مورد بهره‌گيري قرار نمي‌گيرند. به انسانها فرصتهاي لازم براي خودسازي اعطا نمي‌شود. قوه ابتكار فردي غالبا در نطفه خفه مي‌شود. اين مسئوليت مديران است كه از طريق كار، بهترين فرصتهاي ممكن را براي رشد استعدادهاي افراد فراهم آورند.

 

مديريت، نه ملايمت
«عده‌اي مي‌گويند كه؛ تئوري Y روشي را در مديريت پيشنهاد مي‌كند كه ملايم است و سخت‌گيري لازم را ندارد. اين سخن درست نيست. تئوري Y از هركس انتظار دارد كه به بهترين نحو ممكن كار كند…»۱
ـ آقا مهدي تا پيش از عمليات خيبر اصرار داشت كه فرمانده گردان بشوم. من راضي نمي‌شدم. من گفتم »من اگر توي اطلاعات عمليات نيروي ساده‌يي هم باشم هيچ وقت راضي نمي‌شوم بروم فرمانده گردان بشوم.«
آقا مهدي مي‌گفت »چرا؟«
مي‌گفتم »آنجا شما را بيشتر مي‌بينم، ولي وقتي بروم فرمانده گردان بشوم…« آقا مهدي مي‌خنديد و دليل مي‌آورد. دليلهاي زياد. تا اينكه راضي‌ام كرد. بعد هم سفارش كرد قدر نيروهايم را بدانم و اذيت‌شان نكنم. به من مي‌گفت »تا نيروهات غذا نخورده‌اند خودت نخور. اين جوري بيشتر به حرفهات اعتماد مي‌كنند.«
خودش هم نمي‌خورد. حتي اگر يك كمپوت نصفه مي‌آوردند مي‌گفت »تمام بچه‌هاي خط از اين كمپوت خورده‌اند؟«…
بعد از شهيد شدن حميد آمد به همه‌ي فرمانده گردانها گفت »بچه‌هاتان را ياد شب عاشورا بيندازيد. بيعت را از روي دوش‌شان برداريد. بگوييد هر كس نمي‌خواهد بيايد بماند توي چادر‌ها. بگوييد هر كس هم كه مي‌خواهد بيايد نبايد فكر برگشتن بكند.«۱
ـ «نامه آمد كه آقا مهدي گفته سريع بروم اهواز كارم دارد. مقرمان در اهواز در پادگان نيروي هوايي بود. رفتم پيش آقا مهدي. گفت ايران‌زاد و حسيني رفته‌اند مرخصي، دست تنهام. شما بمان اينجا تا من بروم قم و برگردم.»
مهدي زين‌الدين شهيد شده بود و مي‌خواست برود در مراسم ختمش شركت كند. رفت [و] سه روزه برگشت.
گفتم »اگر اجازه بدهي مي‌خواهم برگردم گردانم.«
گردان علي‌اصغر كه مسئولش بودم.
گفت »نه. همين‌جا باش.«
نصف شب بود. مرا برداشت برد در اتاقي و خيلي صميمي گفت »گردان براي شما كوچك است.«
گفتم »يك گردان چهارصد نفره كوچك است؟ اگر بداني همين چهارصد نفر چه پوستي ازم كنده‌اند.«
گفت »اينها همه‌اش بهانه‌ست. بايد مسئوليت بيشتري قبول كني.«
گفتم »من كه… حالا كجا هست، چي هست اين مسئوليت جديد؟«
گفت »تداركات لشكر.«
گفتم »كار من نيست.من سوادم كم‌ست. نمي‌توانم جنس‌هاتان را خوب جور كنم.«
گفت »اين تصميم فقط تصميم من نيست. با مسئولين تمام گردانها مشورت كرده‌ام. همه‌مان فكر مي‌كنيم تجربه‌ي شما و سن شما خيلي مي‌تواند به تداركات ما كمك كند. همه چيز كه فقط سواد نيست. تجربه لازم‌ است، كه ما مطمئنيم شما داريد.«
هر چي دليل آوردم قبول نكرد. من هم قبول نكردم. تا اينكه دستور داد.
گفتم »حالا كه دستورست مگر مي‌شود از زيرش شانه خالي كرد؟«۱
ـ »شب آقا مهدي مرا از پشت بي‌سيم خواست. خودم گوشي را برداشتم.«
گفت »چرا خودت پشت خطي؟«
گفتم »بي‌سيم‌چي‌ام خسته بود. فرستادمش بخوابد.«
گفت »برادرت اصغر (قصاب)مي‌خواد با تو دست بده!«
گفتم »قدمش روي چشم.«
گردان امام حسين و اصغر هم آمد. خط را شبانه تحويلش دادم. حركت كرديم آمديم عقب. ساعت حدود دو سه صبح بود كه رسيديم. هفت روز جنگيده بوديم و همه خسته و از پا افتاده.
آقا مهدي آمد پيش ما. همان طور خواب‌آلود و خسته گفت »الله بنده سي! گل بورا!«
فكر كردم حتماً اشتباهي ازم سرزده كه اين طور صدام كرده. نگران شدم. رفتم نزديك گفتم »امرتان؟«
گفت »بيا جلو، جلو جلو!«
فكر كردم حتماً مي‌خواهد حرف محرمانه‌ا‌ي بزند. گوشم را بردم نزديك. كه صورتم را با دو دستش گرفت، پيشاني‌ام را چند بار بوسيد [و] گفت »اين هم تشويق ويژه، به خاطر ماندن چند روزه و برنگشتن به عقب.«
گفت »برو به بچه‌هات برس كه بعد باز به همه‌شان احتياج داريم.«۱
ـ »بعد از عمليات خيبر در منطقه‌ي پاسگاه زيد بوديم. آنجا هم دشت بود و فاصله‌ي نيروهاي عراقي خيلي كم، از چهارصد تا هزار و دويست متر. اين فاصله انباشته از موانع بود:سيم‌ خاردار، مين، سنگر كمين، و انواع كانال. كانال‌هايي عميق و عريض و انباشته از آب تا تانك نتواند عبور كند. هر شب مي‌رفتيم شناسايي و دستمان زياد پر نبود. گاهي خودمان گزارش مي‌داديم. گاهي خود آقا مهدي مي‌آمد توي خط و توي سنگر ديدگاه و مي‌گفتيم از چه راهي رفته‌ايم و چه موانعي بوده. و اگر نتوانستيم در شب و در اين فاصله‌ي زماني برويم [و] برگرديم به خاطر همين موانع بوده كه… كه آقا مهدي خط قرمزي كشيد روي نقشه و روي محل شناسايي ما. گفت »من اين حرفها سرم نمي‌شود. شما بايد همين امشب برويد آنجا را شناسايي كنيد. اگر نتوانستيد نبايد برگرديد. مي‌فهميد چي مي‌گويم؟«
سكوت‌مان گفت نمي‌دانيم.
دست گذاشت روي خط قرمز. گفت »اينجا محل شهادت شماست. يا مي‌رويد با دست پر مي‌آييد. يا مي‌مانيد شهيد مي‌شويد.«
ما بايد آنجا را شناسايي مي‌كرديم، هر چند كه شهيد مي‌شديم. اين ابلاغ رسمي آقا مهدي بود. كه وقت گفتنش دوست و آشنا و رفيق چندين و چندساله بودن كارساز نبود. بايد مي‌رفتيم و رفتيم. هر دو گروه از دو محور رفتيم. چون آخر راه هم برامان مشخص شده بود دلشوره و نگراني نداشتيم. با اطمينان و ايمان بيشتري كار كرديم. بدون اينكه حتي اتفاقي بيفتد. از آن گروه فقط يك نفرمان آن قدر جلو رفت كه در معبري دوستان ديگرش را جا گذاشت و از سيم خاردارها و موانع رد شد و رفت مواضع را شناسايي كرد. چون دير شده بود و صبح هم، نزديك رفت توي سنگري مخروبه مخفي شد و شب برگشت. چرا؟ چون مي‌دانست آقا مهدي حجت را بر او و بچه‌هاي گروهش تمام كرده و اگر دست خالي برگردد تمام گروهش شرمنده خواهند شد. چون مي‌دانست نمي‌تواند با اطلاعات ناقص برگردد. چون مي‌دانست اگر هم اطلاعات ناقص را به رسم اطلاعات كامل بياورد بالاخره يك روز آقا مهدي مچش را باز مي‌كند.«۱
ـ »به بسيجي؟ علاقه داشت و به آنها احترام مي‌گذاشت. هميشه سعي مي‌كرد تا برخوردش با آنها محترمانه باشد. همين كه يك بسيجي را مي‌ديد، بخصوص اگر آن فرد نيروي عملياتي بود، به او احترام مي‌گذاشت.«۲
با مطالعه‌ي نيازهاي انسان از نظر مزلو و نگرش مديريتي X و Y و مقايسه‌ي چند مورد از رفتار فرماندهان، توجه آنها به روابط انساني، قدر و منزلت آنها، اعتماد به پرسنل، ايجاد موقعيت براي بروز استعدادها و ديگر موارد ذكر شده را مي‌توان مشاهده كرد. دقت به جواب فردي كه مسئوليت تداركات لشكر را نمي‌پذيرد »حالا كه دستور است مگر مي‌شود از زيرش شانه خالي كرد؟« حايز اهميت است.

نظريه‌ي نوين [پيشرفته] تحليل سيستمي سازمان
«سومين تئوري مهمي كه در زمينه‌ي سازمان و مديريت ايراد شده است، نظريه‌ي نوين (تئوري مدرن) يا به عبارتي، تحليل سيستمي سازمان ناميده مي‌شود.
اين تئوري كليه‌ي عناصر سازمان را مورد توجه قرار داده است و كل سازمان و همچنين، اجزاي تشكيل دهنده‌ي آن را با يك ديد فراگير مي‌نگرد. نظريه‌پردازان جديد، سازمان را به عنوان يك سيستم »وفاق پذير« يا »سازوار« مورد نگرش قرار مي‌دهند كه بقاي آن، منوط به تعديل خود در مقابل تغييرات محيط خارج است. بربنياد اين ديدگاه، بين سازمان و محيط خارج آن، يك وابستگي متقابل وجود داشته و امكانات هر يك، به ديگري بستگي دارد. اصول و ضوابط تئوري مدرن، ريشه در زمينه‌هاي مطالعاتي متعددي دارد. در اين نظريه، برخورد پوياي عنصر متشكله‌ي سازمان با يكديگر، و نيز برخورد آن با سازمانهاي ديگر و همچنين با محيط سازمان، مورد تأكيد قرار مي‌گيرد.«۱

ديدگاه اقتصاد يا اضطرار
«حركت به سوي سيستم‌هاي بازتر باعث مطرح شدن ديدگاه »طراحي موقعيتي يا اقتضا« در سالهاي ۱۹۷۰ ميلادي شد…
بايد گفت ديدگاه اقتضا نيز ناشي از تئوري سيستم‌ها يا نظريه‌ي نظام‌گرايانه است. اين ديدگاه را به طور خلاصه مي‌توان بدين معنا دانست كه؛ محيطهاي گوناگون، نيازمند روابط سازماني متفاوتي است تا از اين طريق بيشترين كارآيي حاصل آيد. بر اين اساس ديگر »يك تنها بهترين راه« وجود ندارد. خواه آن راه به شيوه‌ي كلاسيك تعيين شود، خواه بر مبناي نظريات رفتاري. به عنوان مثال، مديريت اقتضايي، بدين مفهوم است كه؛ موضوع غني كردن شغل مي‌بايد با درك اين مطلب، اعمال شود كه برخي از كاركنان تمايلي ندارند شغل آنان غني شود. گروهي ترجيح مي‌دهند شغل ساده و يكنواخت داشته باشد. گروهي نيز از مشكلات كارگريزان‌اند. عده‌اي ديگر، محيط دوستانه‌اي را طلب مي‌كنند و به محتواي شغل توجهي ندارند. هر شخصي و هر موقعيتي، با شخص و موقعيت ديگر تفاوتهايي دارد. بسياري از سازمانهاي اداري رويه‌ها و مقرراتي هستند كه نمايانگر وجود نظام تك‌ارزشي است و بر اين مبنا تصور مي‌كنند كه تمام كاركنان، محيط شغلي و مزاياي شغلي يكساني را مدنظر دارند. اين گونه سازمانها قادر نيستند خود را با شرايط متحول تطبيق دهند.«۱
ـ »از گفتگوهايي كه همت در آن زمان با دوستان و همكاران بومي و غيربومي خود داشته چنين برمي‌آيد كه؛ وي به دليل اهميت مسائل حساس مربوط به منطقه‌ي اهل تسنن، روي عوامل فرهنگي تكيه‌ي فراواني داشته است. وي معتقد بود چنين نيروهايي در شرايط پيچيده و سخت آن ايام مي‌بايست در كمال هوشياري و آرامش رعايت اولويتها را بكنند. اولين نقطه نظر او در برپايي وحدت، يكدلي و رفع تفرقه بود كه اين امر جز با شناخت از مردم بومي منطقه، بررسي اوضاع اقتصادي، مذهبي، اجتماعي و سياسي كردستان و آگاهي از آنچه بر كردها گذشته بود يا مي‌گذشت، تحقق نمي‌يافت، لذا همت تا آنجا كه مقدور بود خود را به افراد صاحب نظر، آگاه و دلسوزي كه از خود مردم كرد منطقه‌ مي‌شناخت، نزديك مي‌كرد؛ با آنها به گفت‌وگو و تبادل افكار مي‌پرداخت و آني از اخبار و گزارشهاي مربوط به حوادث كردستان و مطالعه‌ي كتابهاي تاريخي و تحليل مسائل مربوط به اين منطقه غافل نمي‌ماند. نكته‌ي ظريفي كه در اين ارتباط وجود دارد اين است كه اعتماد به نفس او تحت تأثير نوسانات سير حوادث نبود.«۱
»همت در تحقيقات خود به اين نتيجه رسيده بود كه؛ مردم كرد ضمن آنكه از پاكي، سادگي و صفاي باطن برخوردارند، به دليل درصد بالاي بي‌سوادي، مشكلات اقتصادي و عدم ارتباط و شناخت كامل دنياي خارج از منطقه بسادگي تحت تأثير تبليغات سوء دشمن قرار مي‌گيرد. لذا اعتقاد داشت ضمن آنكه نيروها در حال فداكاري و خدمت هستند براي رشد فكري مردم و نيروها بايد نشريات، فيلم، برنامه‌ها‌ي راديويي، پوششهاي خبري قوي و مجلات بسياري مخصوص اين مناطق تهيه و فرستاده شود. بر همين اساس روي تمايلات و علايق مردم منطقه تأكيد مي‌ورزيد.
اين نوع نگاه نه به خاطر جنبه‌هاي تئوريكي و تبليغي قضيه بود، بلكه [به خاطر] سنجش و تامل روي آثار عملي آن در نظر گرفته مي‌شد. تهيه و انتشار نشريه‌ي محلي »نداي پاوه« راه‌اندازي گروههاي سرود و شعرخواني دانش‌آموزان، تأسيس كتابخانه‌هاي ثابت و سيار در شهر پاوه و روستاهاي اطراف، نمايش فيلم‌هاي انقلابي، برگزاري مراسم سخنراني، راهپيمايي و ايجاد مكتب قرآن، برطرف كردن مشكلات فرهنگي، عمراني و درماني مردم مناطق آزاده شده از چنگ ضد انقلاب حركتي بود كه همت و ياران فرهنگي‌اش در راستاي بيداري و هوشياري منطقه از خود نشان دادند.۲»

 

انواع قدرت
»قدرت مديريت را مي‌توان به پنج نوع تقسيم كرد.
۱٫ قدرت با اختيار قانوني،
۲٫ قدرت بر مبناي پاداش و تنبيه،
۳٫ قدرت بر مبناي همدلي،
۴٫ اختيار مبتني بر ارتباطات تشويق‌آميز،
۵٫ اختيار ناشي از درستكاري و شايستگي مدير.«۱
ـ »زماني كه حاج همت در جزيره سرگرم بررسي اوضاع نيروهاي لشكر و محور عملياتي گردانها بود، از دوكوهه پيغام رسيد كه هرچه زودتر خود را به آن پادگان برساند. حاج همت بعد از ظهر روز چهاردهم اسفند جزيره‌ي مجنون را ترك كرد و پيش از غروب آفتاب وارد دوكوهه شد.
اكبر زجاجي به پيشواز او رفت و خبر ناگواري را به وي داد: زجاجي گفت: »نيروها خسته شده‌اند و چون دوره‌ي مأموريت‌شان به اتمام رسيده است، قصد دارند به شهرهاي خود بازگردند.«
«حاج همت از اين خبر متأثر شد. او وضعيت دشوار جنگ را در جزيره‌ي‌ مجنون و همچنين شرايط روحي گردانها را بخوبي درك مي‌كرد، اما اوضاع به گونه‌اي بود كه رها كردن جزيره به قيمت جان بسياري از نيروهاي ديگر تمام مي‌شد، لذا در فاصله‌ي ميان نماز مغرب و عشا ميان صبحگاه دوكوهه به پا خاست و خطاب به نيروهايي كه عزم بازگشت به خانه‌هايشان را كرده بودند چنين گفت:… سخنراني حاج همت كه در واقع آخرين سخنراني ايشان پيش از شهادت وي بود چنان تأثيري بر نيروها گذاشت كه با چهره‌هاي باز و آغوش گشاده و چشمهاي اشك‌آلود يكصدا فرياد برمي‌آوردند:
هر چه دلم خواست نه آن شد آن چه خدا خواست همان شد«۱
اعمال قدرت فرماندهان كمتر قانوني، اندكي بر مبناي پاداش و تنبيه بوده است. آنچه انجام شده، همدلي، ارتباطات تشويق‌آميز و درستكاري و شايستگي مدير بوده است؛ به همين جهت نيروها در سخت‌ترين شرايط از فرماندهان خويش صميمانه اطاعت و پيروي مي‌كردند.

 

نظام ارشديت:
»در ژاپن روش ارتقاء بر مبناي ادامه‌ي اشتغال بين كارفرما و كارگر وجود دارد. اگر كارگري حدود بيست سال به كار خود ادامه دهد مي‌تواند سركارگر شود. (ابتداي ورود به سطح مديريت) و به دنبال آن مي‌تواند ارتقاء يابد. رؤساي كارخانجات اكثراً از ميان سركارگران انتخاب مي‌شوند، فرزندان كارگران پس از فارغ‌التحصيل شدن از دانشگاه مي‌توانند بدون هيچ اشكالي به مقام سطح بالاي سازمان برسند. ارتقا به درجات بالاتر بستگي به كوشش و ابتكار كاركنان دارد. با وجود تحولات اقتصادي و اجتماعي دوران اخير در ژاپن نظام ارشديت در آغاز قرن بيستم مبناي ارتقاء قرار گرفت اما در عمل، تلاش شخصي جزء لاينفك ارتقا باقي مانده است.«۲
ـ »با شروع جنگ در اول مهر ماه ۱۳۵۹ وقتي كه نيروهاي عراقي به طرف مرزهاي ايران سرازير شدند من در خرمشهر مسلح و آماده دفاع از شهر كه از سمت شلمچه مورد هجوم نيروها عراقي قرار گرفته بود، شدم.«۳
»روز چهارشنبه ۲۱/۷/۶۱ روز اعزام عنوان شد و بعد از ظهر همان روز ما را به طرف اهواز حركت دادند… پس از ورود به اين دانشگاه توسط دو تن از دوستانم… كه از اقوام من نيز بودند به يكي از فرماندهان گروهانها به نام برادر طالب معرفي شدم. اين برادر هم مرا به عنوان معاون خود انتخاب و مشخص كرد.«۱
»ما قبل از حمله تيم‌هاي ويژه‌اي تشكيل داده بوديم كه فرماندهي تيم‌هاي ويژه به عهده‌ي من بود…«۲
»باز به جبهه مراجعه كردم. در بهمن ماه ۶۱٫ فرمانده گردان برادر حاج اميني بود كه در عمليات محرم نيز فرماندهي گردان ما برعهده‌ي ايشان بود. اين بار هم فرمانده گردان ما شده بود. ايشان مرا معاون گردان قرار داده بود.«۳
»هم‌اكنون تاريخ ۱۸/۲/۶۲ است. من بعد از تمام شدن مرخصي ده روزه قصد برگشتن به جبهه را دارم… پس از حركت از نجف‌آباد به پايگاه اصلي و هميشگي نيروها يعني پايگاه شهيد مدني دانشگاه اهواز رفتم… مسئوليت تمام اين نيروهاي پراكنده را به من دادند. آري دوباره مرا به عنوان فرمانده‌ي گردان معرفي كردند.«۴
»چند روزي است كه در نجف‌ آباد مانده‌ام و همين روزها مي‌بايست برگردم جبهه.
امروز پنجشنبه ۱۹/۸/۶۲ است… چند روزي بود كه از مرخصي برگشته بودم و به عنوان مسئول حقير گردان بودم تا اينكه احضارم كردند و توسط فرمانده‌ي لشكر به من اعلام كردند كه »از اين زمان به بعد به عنوان مسئول محور انجام وظيفه مي‌كني و از گردان خارج مي‌شوي.« مسئول محور همان مسئول تيپ است…«۱
ـ »جابه‌جايي اگر به طور صحيح و منظم انجام شود نه تنها اثربخشي نيروي انساني را بالا مي‌برد بلكه سازمان را از ركورد و يكنواختي خارج كرده و باعث رضايت كاركنان و نتيجتا افزايش كارآيي و اثربخشي مؤسسه مي‌گردد.«۲
افزون بر وظايف اصلي مدير و اصول مديريت و رعايت اصولي كه در نظريه‌هاي مربوط به نهضت روابط انساني ذكر شد، توجه به مواردي در مديريت منابع انساني بايسته و ضروري است كه ذيلا برخي از آنها را نام مي‌بريم و مثالي ذكر مي‌كنيم.

 

  1. ابتكار و خلاقيت
    ـ»يك روز ابوالقاسم مي‌گفت: وقتي سوسنگرد در محاصره‌ي دشمن قرار داشت، ما براي آنكه روحيه‌ي دشمن را تضعيف كنيم، شبها گربه‌ها را مي‌گرفتيم و به پاي آنها يك قوطي مي‌بستيم و اطراف خاكريز عراقي‌ها رها مي‌كرديم. در آن سكوت شب، وقتي گربه [ها] حركت مي‌كرد [ند] با صدايي كه در اثر برخورد قوطي با زمين ايجاد مي‌شد، دشمن هراسان مي‌شد و تا مدتها آن منطقه را زير رگبار آتش شديد خود قرار مي‌داد و ما با خيال راحت، در منطقه‌ي ديگري قرار مي‌گرفتيم.«۳۲٫ فداكاري:
    »روز سوم عمليات طريق‌القدس ساعت ۵/۲ صبح بود كه شهيد باقري به خط سابله رفت تا اوضاع را بررسي كند، در حالي كه سه شبانه‌روز بود كه نخوابيده بود. در واقع از وقتي كه كارهاي مربوط به عمليات شروع شد، او ديگر نخوابيده و دايم در حركت بود.«۱
    ـ »برادري كه با يك پا در پيكار شركت جسته و دو سنگر آن طرفتر نشسته [است] به من روحيه‌اي عجيب مي‌بخشد دل و جرئت پيدا مي‌كنم.«۲

 

  1. فعاليت و جديت در كار
    ـ »در حالي كه هيچ كس فكر نمي‌كرد در چنان شرايطي عمليات انجام دهيم، عاقبت همه را كشانديم [به] منطقه و در نزديكي »هور« همه ‌چادر زديم. تمام اين حركات سه روز طول كشيد كه البته خيلي سريع صورت گرفت. در صورتي كه اين همه كار حداقل دو ماه زمان لازم داشت.«۳

 

  1. ريسك‌پذيري
    ـ »حاج يدالله خاطره‌اي از زماني كه به لبنان رفته بود تعريف كرد. مي‌گفت: با چند نفر از فرمانده‌هان ارتش سوريه راجع‌به نحوه‌ي جنگ صحبت مي‌كرديم. مي‌خواستم بيشتر با كارشان آشنا شوم و آنها به خاطر اينكه جلوي ما خود نشان بدهند، گفتند »بياييد برويم ارتفاعات جولان را نشانتان بدهيم.«
    قبول كرديم؛ شب، با بچه‌هاي سپاه، به آنجا رفتيم، آنها ما را در فاصله‌ي دوري از اسرائيلي‌ها نگه داشتند و به وسيله‌ي دوربين، ارتفاعات را نشانمان دادند، كه چنين و چنان كرده‌ايم. فكر مي‌كردند كار بزرگي انجام داده‌اند. شب بعد، از آنها خواستيم كه همراه ما بيايند تا براي شناسايي به آنجا برويم. قبول كردند و راه افتاديم. از منطقه عبور كرديم و در تاريكي شب، جلو رفتيم؛ هوا تاريك بود و آن بنده‌هاي خدا نمي‌دانستند به كجا مي‌رويم و [داريم] چه مي‌كنيم. به جايي كه مي‌خواستيم، رسيديم؛ به يكي از آنها گفتم: »دستت را بده به من.« دستش را دراز كرد. آرام و با اشاره گفتم. »دقت كن ببين اين چيست؟« دستش را روي يك شيء فلزي گذاشتم. او روي آن دست كشيد و گويي كه زبانش بند آمده باشد، گفت: »اين تانك اسرائيلي‌هاست! ما چرا اين‌قدر جلو آمده‌ايم.« دستپاچه شده بود… وقتي برگشتيم، به آنها گفتيم: »ببينيد، در جنگيدن بايد خوب عمل كرد، ما در ايران اين طور مي‌جنگيم كه به اين نتايج مي‌رسيم.«۱

 

  1. مهرباني، خوش‌رويي و ملاطفت
    ـ »يك روز بسيار گرم، ما با ماشين در يك جاده‌ي سربالايي حركت مي‌كرديم كه ديديم چند نفر بسيجي كه جزء گردانهاي خودمان هم بودند بسختي راه مي‌روند. غلامحسين گفت: »بايستيم و اينها را سوار كنيم.«… كمي بعد حسن باقري دستي به سر بسيجي‌اي كه كنارش نشسته بود كشيد و گفت: »ببينم اگر يك فرمانده لشكر را در سنگرتان ببيني، چه چيزي به او مي‌گويي؟ هر كدام از بسيجي‌ها حرفهايي به شوخي گفتند و خنديديم بالاخره آن بسيجي گفت: »ما كه دستمان به فرمانده نمي‌رسد، ولي اگر مي‌رسيد چند چيز مي‌خواستم: اول اينكه؛ آخرا خدا را خوش مي‌آيد كه ما در اين هواي گرم، هر موقع مي‌خواهيم از جبهه برگرديم، اين راه دور را پياده برويم؟« شهيد باقري خنديد و گفت: »حالا كه اين دفعه ما سوارتان كرديم، ولي براي بعدها هم رسيدگي مي‌كنيم.« بسيجي گفت: »وضع غذايمان هم خوب نيست.« غلامحسين گفت: »به آن هم رسيدگي مي‌كنيم.« و همه خنديدند. او اين حرفها را به شوخي مي‌گفت و آنها فكر نمي‌كردند كه دارند با فرمانده لشكرشان صحبت مي‌كنند.«۱۶٫ اعتماد به نفس
    ـ»در ابتداي عمليات، قرارگاه نصر پيشروي كرده [بود] و به اهدافش در عمق نيروهاي دشمن رسيده بود ولي قرارگاه فجر كه قرارگاه جنوبي نصر بود در جبهه‌ي شوش با موانع زياد[ي] روبه‌رو شده [بود] و نتوانسته بود جلو برود. به همين جهت »ارتفاعات رادار«، كه بر منطقه تسلط داشت، هنوز در اختيار عراقي‌ها بود… نظر حسن اين بود كه؛ ما بايد به پشت ارتفاعات رادار برويم و نيروهاي دشمن را كه كاملا در سنگرهاي خط اولشان بودند و گويي هيچ عملياتي در منطقه انجام نشده… غافلگير كنيم. اين كار نياز به اعتماد به نفس زيادي داشت. وادار كردن نيروهايي كه شب قبل عمليات كرده، بيست و چهار ساعت راه رفته، جنگيده و خسته بودند، به انجام اين عمل، كار بسيار مشكلي بود؛ فرماندهان مي‌گفتند: »ما خسته‌ايم و امكانات اين كار را نداريم.» اما حسن مي‌گفت: »من هم مثل شما راه رفته‌ام، سه شب است كه نخوابيده‌ام ولي اگر اين كار را نكنيم، عمليات بي‌نتيجه خواهد بود و شكست خواهيم خورد… او با اعتماد به نفس اين تصميم را عملي كرد و نتيجه هم گرفت.«۲

    ۷٫ اميد
    ـ »حدود چهار ماه از آغاز جنگ گذشته بود كه توسط ستاد امداد به اهواز اعزام شدم. از هواپيما [كه] پياده شدم عازم شهر شدم. همه چيز رنگ غم به خود گرفته [بود] و اهواز مثل شهر ارواح شده بود. با ديدن اين منظره دلم گرفت؛ هرگز انتظار نداشتم شهر را به اين صورت ببينم. شهيد چمران نيز همراهمان بود. ايشان كه مرا در اين حال ديدند دست روي شانه‌ام گذاشتند و گفتند: مطمئن باشيد كه يك روز صداي فرياد شادي كودكان دوباره در اين شهر شنيده خواهد شد… و عجيب اينكه حرف ايشان در مدتي كوتاه جامه‌ي عمل به خود پوشيد.«۱

 

  1. عشق و علاقه به كار
    ـ »يك روز كه مي‌خواستيم براي شناسايي برويم، با تعدادي از بچه‌ها نشسته [بوديم] و مشغول صبحانه خوردن بوديم. حسن باقري از فرط عشق و علاقه‌اي كه به كار داشت، مي‌خواست هرچه زودتر شناسايي را انجام دهد و طرحش براي عمليات را براي فرماندهي سپاه ببرد. آرام و قرار نداشت ونمي‌گذاشت كه حتي يك لحظه هم بنشينيم و استراحت كنيم. مي‌گفت: »سريع بلند بشويم و برويم دارد دير مي‌شود.«۲

 

  1. تواضع و فروتني
    ـ»تواضع و فروتني‌اش به حدي بود كه وقتي در كنار رزمندگان قرار مي‌گرفت، كسي متوجه مقام نظامي او نمي‌شد. بي‌اعتنايي به دنيا و مسائل مادي باعث مي‌شد تا همواره از زندگي و مخارج خود كم كند و بيشتر به نيازمندان برسد.«
    »هميشه طوري رفتار مي‌كرد كه هيچ كس نمي‌توانست بفهمد او فرمانده است؛ هيچ وقت از خودش صحبت نمي‌كرد، دوست نداشت كه ما هم از او با ديگران حرف بزنيم. وقتي كسي از او راجع به كارش مي‌پرسيد مي‌گفت: »من يك بسيجي هستم، مانند همه بسيجي‌هاي ديگر.«۱

 

  1. صبر و مقاومت
    ـ «عمليات فتح‌المبين تمام شد. بعد از كمي عمليات بيت‌المقدس شروع شد. مرحله‌ي اول عمليات با موفقيت تمام شد. در مرحله دوم يكي از يگانهاي تحت امر حسن باقري، با دو تيپ زرهي و يك تيپ مكانيزه‌ي دشمن روبه‌رو شد. براي حسن باقري لحظه‌ي سختي بود. مجبور بود در كمترين وقت تصميم مهمي بگيرد. اينكه نيروهايش عقب‌نشيني كنند، يا به آنان دستور مقاومت بدهد. تصميم خودش را گرفت. محكم و بدون ترديد، دستور مقاومت داد. به همه‌ي فرماندهان تحت امرش دستور داد كه آر،پي،جي بردارند و بروند مقاومت كنند… چند ساعت مقاومت كردند و بالاخره مقاومت آنان نتيجه داد. چند ساعت بعد باخبر شديم كه يك فرمانده‌ي تيپ دشمن كشته شده و معاون تيپ ۲۴ مكانيزه هم اسير شده است.«۲

 

  1. اطاعت از فرماندهي
    ـ »درگيري همچنان به شدت تمام ادامه داشت. فقط چنگ و دندان باقي مانده بود و ايمان. حاج حميد با بي‌سيم به حاج حسن گفت:
    ـ ديگه هيچ نيرويي باقي نمانده. چه كار بايد كرد؟
    و حاج حسن در جوابش گفت:
    ـ خودت همراه مسئول دسته‌ها بزن ميون تانكها و جلو پيشروي شونو بگيرين. بعد از لحظه‌اي علي غياثوند معاون دسته‌ي ايمان پشت بي‌سيم قرار گرفت و به حاج حسن گفت:
    ـ اگه بريم قاطي تانكها شهيد ميشيم. حاج حسن در جوابشان از آن سوي بي‌سيم گفت:
    ـ عيبي نداره شهيد شيد. بعد از آن برادر غياثوند رو به جمع كرد و گفت:
    ـ پس ما رفتيم. بعد از لحظه‌اي برادران غياثوند، ميثم سعيد محمدي، اماميان و كلهر از خاكريز كنده شدند تا به قلب آهنين دشمن يورش برند… لحظه‌اي بعد برادر محمدي و غياثوند در ميان تانكها بودند. غياثوند هدف گلوله تيربار يكي از مزدوران بعثي قرار گرفت و در خون غوته‌ور شد… يكي از قناسه‌چيهاي عراقي مراقب او بود. با كوچكترين حركت غياثوند او را نشانه مي‌گرفت و او را مي‌زد. او سعي مي‌كرد مقاومت كند. ولي هر بار گلوله‌اي او را نقش زمين مي‌كرد. بالاخره گلوله دوازدهم او را از پا درآورد. غياثوند مردانه به شهادت رسيد.«

 

  1. كم‌توقع و پركار
    ـ »شب را در ميان بيابانهاي كرخه و جاده‌ي دهلران گذرانديم. در كنار جاده، ميـان بوته‌ها
    و تيغها و روي شن‌‌زارها استراحت مي‌كرديم. صداي حركت لودرها و بولـدوزرها شده
    بود لايي لايي خوابمان.«۱
    ـ »حسين از بچگي عادت كرده بود به سخت‌كوشي، چيزي كه در زندان هم نمي‌خواست از آن دست بردارد. از همان اول، برنامه‌ي منظمي براي خود چيد. روزي هشت ساعت مطالعه مي‌كرد. چهار ساعت هم به ديگران، قرآن و نهج‌البلاغه و فقه درس مي‌داد. شبهايش مثل سابق، با خواندن دعاي افتتاح و مناجات و نماز، سپري مي‌شد.«۱

 

  1. روحيه دادن به افراد
    ـ »در عمليات موجب تقويت روحيه‌ي رزمندگان مي‌شد. به خاطر اينكه از هيچ چيز نمي‌ترسيد، ترس برايش معنايي نداشت. وقتي بچه‌ها او را مي‌ديدند كه با خيال راحت، در زير آتش دشمن به اين طرف و آن طرف مي‌رود آنها هم قوت قلب مي‌گرفتند… لحظه‌اي كه توي خط حضور داشتند، چشم همه به او بود. وقتي مي‌ديدند از هيچ چيز نمي‌ترسد، روحيه مي‌گرفتند. وقتي مي‌ديدند زير آتش سنگين دشمن براحتي كار خودش را مي‌كند، آنها هم راحت‌تر و شجاعانه‌تر زير آن آتش حركت مي‌كردند.«۲

 

  1. خونسردي
    ـ »شهيد رجايي مرد بسيار با تقوايي بود. آدم عجيبي بود. كم‌حرف، كم‌توقع، كم‌خرج، رازدار، بي‌ادعا، خاموش، بي‌صدا، خيلي دقيق قانع و كاملا خونسرد.«۳

 

  1. آينده‌نگري
    از فرط خستگي و بي‌خوابي، چشمهايمان رابه كمك چوب كبريت باز نگه داشته بوديم. آن شب مردم ايران جشن پيروزي گرفته بودند و صداي تكبير ملت، به شكرانه‌ي فتح خرمشهر از راديو و بلندگوهاي سيار واحد تبليغات به گوش مي‌رسيد… در آن تاريكي، صداي يكي از بچه‌ها به گوشم رسيد كه مي‌گفت: »حاج آقا، بي‌خوابي اين چند شب، امان ما را بريده. ان‌شاء‌الله با يك خواب خوب، تلافي مي‌كنيم.« در اين وقت، حاج احمد را ديدم كه دستش را بر روي دوش بسيجي جوان انداخت و او را با خود از سينه‌كش خاكريز بالا برد. جايي در روبه‌روي مقر ما، سمت غرب رانشانش داد و گفت: »ببينم بسيجي، مي‌داني آنجا كجاست؟« او كه از رفتار حاج احمد گيج شده بود، گفت: »نمي‌فهمم، حاج آقا!« حاج احمد با لحن گلايه‌آميزي گفت: »يعني چي مؤمن! نمي‌فهمم چيه! خوب نگاه كن آنجا انتهاي افق است. من و تو وظيفه داريم كه پرچم خودمان را آنجا بزنيم، در انتهاي افق. هر وقتي به آنجا رسيدي و پرچم را كوبيدي، بعد برو بگير راحت بخواب.«۱

 

  1. اطلاعات وسيع
    ـ »وقتي خرمشهر نزديك به سقوط بود و بني‌صدر سلاح سنگين براي دفاع از شهر نمي‌داد، شهيد افشردي داوطلب شد كه همراه من به ديدار او و فرماندهان ارتش برود و وضع جبهه را براي آنها روشن كند. وقتي پيش بني‌صدر رفتيم، او رو به من كرد و گفت: »خوب آقاي محلاتي، مطلب خود را بفرماييد.« و توجهي به شهيد افشردي نداشت. من گفتم: »من حرفي ندارم. ايشان بايد صحبت كنند. همه مطالبي كه شما لازم داريد و همه گفتني‌ها پيش ايشان است.« بني صدر و ديگران با تعجب به او نگاه كردند و بني‌صدر پوزخندي زد. اما شهيد افشردي با درايت و شجاعت، نقشه‌اش را باز كرد، خودكارش را درآورد و شروع كرد به توضيح دادن. ديدم كم كم اخمهاي بني‌صدر توي هم رفت، چون باورش نمي‌شد كه در سپاه كسي چنين اطلاعاتي داشته باشد. فرماندهان ارتش هم از وسعت اطلاعات او در مورد دشمن تعجب كرده بودند و گويا يكي از فرماندهان گفت: »من فكر كردم كه ايشان با اين همه اطلاعات از دشمن در آن طرف جبهه هستند، نه اين طرف!«۱

 

  1. دقت نظر
    ـ »وقتي آقاي دكتر بهروزي حسابي گرم صحبت شد مطلبي را به ياد آورد كه گفتنش خالي از لطف نيست. موضوع بر سر دقت زياد مرحوم شهيد رجايي بود كه ناگهان خاطره‌اي در ذهن ايشان جان گرفت و او اين طور تعريف كرد:
    ـ يادم مياد مرحوم بازرگان در دانشگاه يك سخنراني داشت، در رابطه با مسائل فلسفي و فرهنگي بود. ايشان… در كنار بنده نشسته بودند. اما همين كه صحبت به آقاي مرحوم بازرگان رسيد، آرام به من گفت:
    ـ مي‌بيني؟
    گفتم: چي رو؟
    ـ گفت: به آقاي بازرگان نگاه كن، به آن سنجاق قفلي بزرگي كه به سينه‌اش زده دقت كن. به جاي دكمه افتاده، از سنجاق استفاده كرده و اصلا در قيد تيپ و پرستيژ و از اين اداهاي روشنفكري نيست.«۲

 

  1. پيشگام در امور
    ـ »شهيد باقري مي‌گفت: »فرمانده گردان آن كسي است كه قبل از رسيدن گردان به منطقه‌ي عمليات، پايش به منطقه برسد و قبل از اينكه صداي شليك گلوله‌ها شنيده بشود، صداي عراقي‌ها را بشنود!« يعني قبل از آغاز درگيري، تا اين حد به دشمن نزديك شده باشد.«۱

 

  1. مهارت در كار
    ـ »روزهاي اول در قرارگاه فرعي نصر، وقتي او دستور يا طرحي مي‌داد، چه فرماندهان سپاه و چه فرماندهان ارتش، با شك و ترديد آن را انجام مي‌دادند. وقتي در جلسه‌اي كه شايد بيست فرمانده سپاه و ارتش در قرارگاه فرعي نصر تشكيل داده بودند، شهيد باقري صحبت مي‌كرد و با بياني رسا و با قاطعيت دستور مي‌داد، عده‌اي از فرماندهان و حتي دوستان، با تعجب نگاه مي‌كردند و بسختي مي‌توانستند باور كنند كه جواني با سن و سال او، اين قدر در كارش مهارت داشته باشد. اما او در عمل نشان داد كه هيچ طرح و نقشه‌اي را بي‌دليل و بدون شناسايي دقيق انجام نمي‌دهد. در آن قسمت امام زاده عباس نيز، ما طبق طرح او وارد عمل شديم. دسته‌ي ما قبلا بيست و چهار ساعت درگيري شديد در آن منطقه داشت و با اينكه تلفات تقريبا سنگين داده بوديم، نتوانسته بوديم منطقه امام‌زاده رابگيريم. اما وقتي طبق نقشه حسن باقري عمل كرديم، آنجا براحتي تصرف شد. به دليل همين مسائل بود كه پس از عمليات فتح‌المبين… همه كساني كه با شك و ترديد به او نگاه مي‌كردند به درستي حرفها و كارهايش ايمان آوردند.«۲

 

  1. قاطعيت
    ـ »او در عين مهرباني و خوش اخلاقي، بسيار قاطع بود و كوتاهي در كارها را نمي‌پذيرفت. قرار شد كه ما منطقه را تا «جاده‌ي خرمشهر» شناسايي كنيم و هر روز ساعت ۵/۸ صبح در محلي كه قرار گذاشته بوديم، به شهيد باقري گزارش دهيم. تا جايي شناسايي را ادامه داديم كه پاي بچه‌ها زخمي ـ زخمي شد و ادامه‌ي كار ديگر برايمان خيلي مشكل شده بود… وقتي به ملاقات شهيد باقري رفتيم گفتم: »بچه‌ها پايشان زخمي شده و تاول زده و خونابه دارد… بهتر است با اين وضع ديگر ادامه ندهيم.« حسن باقري گفت: »بچه‌ها را بياوريد اينجا ببينيم.« وقتي همه آمدند، به تاولها سوزن زد و گفت: »حالا خونابه‌ها راخارج كنيد، زخمها را پانسمان كنيد و شب براي شناسايي برويد.« وقتي براي فرماندهان ديگر چنين بهانه‌هايي مي‌آورديم و از مشكلا‌تمان مي‌گفتيم، با مهرباني برخورد مي‌كردند و كوتاه مي‌آمدند، ولي شهيد باقري بسيار قاطع بود.«۱

 

  1. استقبال از سختيها
    ـ »از شروع مرحله‌ي دوم عمليات بيت‌المقدس، خبري از حاج احمد نداشتيم. تا اينكه آن روز وقتي در منطقه‌ي »سه گوشه« شلمچه، آتش گلوله‌هاي دشمن عرصه را بر ما تنگ كرده بود، او را ديدم كه از ميان دود و غبار با دو عصا در زير بغل، مانند فرشته نجات به سمت ما، مي‌آمد.
    وقتي حاج احمد را با آن وضع ديدم، جا خوردم و با دستپاچگي از كسي كه همراهش بود، پرسيدم: »قضيه چيه؟«
    گفت: »تركش به سفيد ران حاجي خورده.«
    با دلخوري رو به آن برادر كردم و گفتم: »آخه چرا گذاشتيد اين بنده خدا جلو بيايد.«۲
    ۲۲٫ نظم
    ـ «صياد شيرازي، محسن رضايي و رحيم صفوي در قرارگاه كربلا بودند. سه مرحله‌ي عمليات رمضان انجام شده بود و موفق نبوديم. همه خسته بودند.
    ساعت چهار بعد از ظهر حسن باقري آمد توي سنگر؛ دنبال چيزي مي‌گشت، پرسيدم: »چي مي‌خواهي؟« چيزي نگفت. دوباره پرسيدم، جواب داد: »واكس، واكس مي‌خواهم، بايد بروم قرارگاه، تو هم خودتو آماده كن.»۱

 

  1. عدم تبعيض:
    »بازيگوشي، خصلت بيشتر بچه‌هاي پادگان دوكوهه بود. از همان روز اولي كه وارد پادگان شدم، اهميتي به مقررات و مسائلي مثل بيدار باش و رفتن به صبحگاه نمي‌دادم و آنها را جدي نمي‌گرفتم… خواب‌آلود بلند شدم و كتري را روي آتش گذاشتم و آماده‌ي خوابيدن شدم كه يك دفعه صداي رضا دستواره را در كنارم شنيدم كه مي‌گفت »مجتبي پاشو، حاج احمد داره مياد!«
    براي اينكه بلند نشوم… حرف او را جدي نگرفتم. دوباره صدا زد… گفتم: »باشه، باشه، بلند شدم.« او كه رفت پتو را رويم كشيدم و خوابيدم. هنوز چشمهايم گرم خواب نشده بود كه صداي رعد آساي حاج احمد را در اتاق بغلي شنيدم كه داد مي‌زد: »برپا! گرفته خوابيده…« براي اينكه حاج احمد مرا در آن وضع نبيند، با دستپاچگي يك كتري خالي برداشتم و يك ليواني هم از كنار اتاق پيدا كردم و در دستم گرفتم كه فكر كند دارم چاي مي‌ريزم… وارد اتاق شد و با تعجب پرسيد »برادر صالحي، داري چه كار مي‌كني؟!» »… دارم چاي مي‌ريزم.« حاج احمد نزديك شد و ليوان را گرفت و گفت: »خب، بريز ببينم!« از اين حرف جا خوردم. گفت: »چيه، پس چرا معطلي؟ بريز ديگه!« خواب از سرم پريد و با خجالت و شرم گفتم: »آخه حاج آقا، چايي نداره!«… در حالي كه از اتاق خارج مي‌شد، آهسته گفت: »نه؛ اين طوري نمي‌شه.«… در اتاق بغلي »علي تهراني« كه مسئوليت پدافند هوايي تيپ را برعهده داشت، خواب بود. او هم به مجرد شنيدن صداي حاج احمد، براي اينكه صحنه‌سازي كند، بسرعت يك سوزن و نخ برداشت و شروع كرد به دوخت و دوز شلوارش. حاج احمد…: »داري چه كار مي‌كني؟«
    تهراني…: »دارم مي‌دوزم!«
    حاج احمد…: »چي را مي‌دوزي؟!«
    تهراني…: »شلوارم را!«
    حاج احمد نگاه دقيقي به او انداخت. آن بنده‌ي خدا هم هول شده بود و داشت اين روي شلوارش را به آن روي شلوار مي‌دوخت!… حاج احمد با تأسف سرش را تكان داد و گفت: »نه؛ اين طور نمي‌شه، از فردا اول صبح، همه بايد توي ميدان صبحگاه به خط شوند.«…
    حاج احمد، پشت تريبون رفت و با لحني پر از بي‌ميلي گفت: »ببينيد برادرها! من اين جور صبحگاه را قبول ندارم. بايد يك فكر اساسي كرد تا در تيپ، صبحگاه درست و حسابي انجام بشود!«… همه را به خط كرد. حاج همت را هم در رأس ستون قرار داد و گفت! »حالا دور ميدان صبحگاه بدويد تا من يك فكري به حالتان بكنم.«… خسته كه شديم، ما را كنار زمين گل‌آلودي نگه داشت… حاج احمد كه نزديك شده بود، قبل از هر كس ديگري به سراغ حسين قوجه‌اي كه نفس نفس مي‌زد و عرق مي‌ريخت رفت و بدون مقدمه، زير بغل او را گرفت، او را از زمين كند و در ميان گلها به زمين انداخت. حسين قوجه‌اي بسرعت در ميان گلها شروع كرد به غلت زدن و سينه خيز رفتن. هنوز از ميان گل و لاي بيرون نيامده بود كه حاج احمد به سراغ رضا دستواره آمد… نفر بعد حاج همت بود… خوابيدن و سينه خيز رفتن همت در ميان گلها باعث شد تا حساب كار دستمان بيايد. تا خواستيم به خودمان بياييم، ديديم كه حاج احمد هم خيز رفت توي گلها و شروع كرد به سينه خيز رفتن. به دنبالش همه‌ي نيروها در ميان گل و لاي خوابيدند و شروع كردند به سينه خيز رفتن. با ديدن اين صحنه بود كه فهميديم حاج احمد براي كشتن و خوار كردن نفس خود، اين كار را كرده است و، هم اينكه با اين رفتار خواسته بگويد وقتي پاي نظم و انضباط در ميان باشد براي احدي اين مسئله تبعيض بردار نيست.«۱

 

  1. ايجاد انگيزه و تقويت روحيه
    ـ »وقتي قرار شد مهدي كسي را تشويق كند از هيچ چيز كم نمي‌گذاشت. اول اينكه تشويقش با تشويقهاي ديگر فرق داشت. مثلا اگر كسي توي عمليات لياقت نشان مي‌داد، توي عمليات بعدي مي‌شد فرمانده دسته، يا فرمانده گروهان، يا فرمانده گردان، و همين‌طور الي آخر، بسته به رتبه‌‌يي كه در عمليات پيش داشته بود. كسي كه مقام مي‌گرفت يك مرحله به شهادت نزديكتر مي‌شد. اين، بهترين هديه براي بچه‌ها بود.
    البته تشويقهاي ديگر هم بود. مثلا گرداني را كه خوب كار كرده بود مي‌فرستاد بروند مشهد. ولي در نهايت هر كس كه دست محبت مهدي بر سرش كشيده مي‌شد احساس مي‌كرد دنيا را بهش داده‌اند. احساس مي‌كرد با همان لبخند مهدي رفتنش تضميني شده. ما هميشه به اين جور آدمهاي خندان مي‌گفتيم فلاني! امضا شد ديگر. تضمين صد در صد. برو خودت را آماده كن براي مرحله‌ي بعدي كه ديگر قبول شدي. خنده‌ي مهدي امضاي شهادت نيروهاش بود.«۱
    توجه به ويژگيهاي انسان و فعاليت در راستاي برآوردن خواستهاي وي عملي است براي رسيدن به اهداف سازمان. گذشته از خصوصيات بيان شده، عوامل ديگري نيز وجود دارد؛ از جمله ايمان به خداوند، مردم داري، ساده زيستي، نوع دوستي، ايثار و عدم توجه به ماديات كه غير از مديري خوب، انساني شايسته را پرورش مي‌دهد. براي كشورهاي در حال توسعه، خصوصا كشور ما كه داراي منابع زيرزميني سرشار، نيروي متخصص و تحصيلكرده‌ي فراوان و سرمايه‌ي كافي است، آنچه براي رشد لازم است مديران لايق است. الگو گرفتن از مديران شهيد مي‌تواند در تربيت آنها نقشي مفيد و سازنده داشته باشد، براي خوب خدمت كردن بايد خوب رشد كرد.

 

منابع و مآخذ:
۱٫ اصلان‌پور، سميرا، چشم جبهه‌ها، كنگره‌ي بزرگداشت سرداران شهيد سپاه و ۳۶ هزار شهيد استان تهران كميته انتشارات، تهران، ۱۳۷۶٫
۲٫ بايرامي، محمدرضا، سه روايت از يك مرد، نشر شاهد، تهران، ۱۳۷۹٫
۳٫ بايرامي، محمدرضا، هفتمين نفر، داستان زندگي شهيد حسين غفاري، نشر شاهد، تهران، ۱۳۷۹٫
۴٫ پاركينسون، نورث كوت وجي، رستم وساير، انديشه‌هاي بزرگ در مديريت، ترجمه‌ي مهدي ايران‌نژاد پاريزي، چاپ سوم، انتشارات مؤسسه بانكداري ايران، تهران، ۱۳۷۶٫
۵٫ پرهيزكار، كمال، مديريت و منابع انساني و اداره امور استخدامي، نشر ديدار، تهران، ۱۳۷۳٫
۶٫ پريزاد، رضا، گمشده‌اي در افق، خاطرات سرلشگر پاسدار جاويد‌الاثر حاج احمد متوسليان، ناشر معاونت امور مطبوعاتي وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامي با همكاري كميته‌ي انتشارات كنگره‌ي بزرگداشت سرداران شهيد استان تهران، تهران، ۱۳۷۶٫
۷٫ حماسه‌ي مقاومت، جلد دوم، ناشر معاونت فرهنگي و تبليغات جنگ ستاد فرماندهي كل قوا، تهران، ۱۳۶۹٫
۸٫ خادم، حسن، پانزده سال بعد، نشر شاهد، تهران، ۱۳۷۶٫
۹٫ خسروي راد، محمد، چشم بيدار حماسه، خاطراتي از سرلشگر پاسدار شهيد حسن باقري (افشردي)، ناشر معاونت مطبوعاتي و تبليغاتي وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامي با همكاري كميته انتشارات بزرگداشت سرداران شهيد استان تهران، تهران، ۱۳۷۶٫
۱۰٫ خضري، فرهاد، به مجنون گفتم زنده بمان، كتاب مهدي باقري، چاپ دوم، ناشر روايت فتح، تهران، ۱۳۸۱٫
۱۱٫ رجايي، غلامعلي، سيرت شهيدان، نشر شاهد، ۱۳۷۸٫
۱۲٫ رئيسي، رضا، همسفران، زندگينامه سرلشگر يا سردار شهيد حاج محمد ابراهيم همت، ناشران كميته انتشارات بزرگداشت سرداران شهيد سپاه و ۳۶ هزار شهيداستان تهران و بنياد شهيد انقلاب اسلامي، تهران، ۱۳۷۶٫
۱۳٫ سمندريان، علي، يادداشتهاي ناتمام، نشر حوزه‌ي هنري، تهران، ۱۳۶۸٫
ـ عباس زادگان، سيدمحمد، اصول و مفاهيم اساسي مديريت، چاپ سوم، نشر سروش، تهران، ۱۳۷۰٫
۱۴٫ فراهاني، مهدي، در ميان آتش، خاطراتي از سردار سرتيپ پاسدار شهيد يدالله كلهر، ناشر؛ معاونت امور مطبوعاتي و تبليغاتي وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامي با همكاري كميته‌ي انتشارات كنگره‌ي بزرگداشت سرداران شهيد استان تهران، تهران، ۱۳۷۶٫
۱۵٫ فولادوند، مرجان، پروانه درچراغاني، نشر شاهد و سوره‌ي مهر، تهران، ۱۳۷۹٫
۱۶٫ ميرسپاسي، ناصر، مديريت منابع انساني (نگرش نظام‌گرا)، چاپ چهارم، ناشر مؤلف، ۱۳۶۵٫
۱۷٫ نادعلي، فتح‌الله، منظومه انصار، نشر حوزه هنري، تهران، ۱۳۷۰٫
۱۸٫ نورمحمدي، رضا، خاطرات سردار شهيد رضا نورمحمدي، نشر شاهد، تهران، ۱۳۷۸٫
۱۹٫ هيكس، هربرت جي و ري‌گولت ماسي، تئوريهاي سازمان و مديريت، جلد اول كليات و مفاهيم، ترجمه‌ي گوئل كهن، چاپ پنجم، ناشر اطلاعات، تهران، ۱۳۷۱٫

 

درباره ی اخت الشهدا

مطلب پیشنهادی

عرفان، جنگ را به دفاع مقدس تبديل كرد

  عرفان، جنگ را به دفاع مقدس تبديل كرد خلاصه يادداشت:  اگر بخواهيم تعريف قاطعي …

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *